——波戈·契福为什么不能成为第二个麦当劳
不要盲目追求高速度；发展中要有严格的控制；必须有自己独
到之处；仿效有时也是必需的。这就是波戈·契福公司在灾难和生
存斗争中得出的四条教训。
一 吉尼罗食品公司
吉尼罗食品公司的前身是1895年创立的C·W·邮寄咖啡店。1922年被合并为人
造咖啡公司，从事咖啡和其他饮料的生产。1925年，该公司开始陆续与其他一些公
司组织在一起，其中就有杰利——奥公司和马克斯韦尔·豪斯公司。1929年，人造
咖啡公司改名为吉尼罗食品公司。
公司的不断成长，不仅表现为联合或兼并其他公司，也表现为内部产品的开发，
当时除人造咖啡外，吉尼罗公司还经营餐后食品、冷冻食品、早餐食品等其他畅销
品种。1956年，它的销售额达到15亿美元，比1925年增加了60％。
进入60年代，尽管公司的经营成绩开始有下降的兆头，但是销售收入还在稳步
增长。值得注意的是纯收入没有和销售额同步增长，结果销售利润率开始从1963年
的6．5％逐步下降，而且股东产权收益率也从1963年的17．5％开始下降。不过，吉
尼罗食品公司仍以6％的销售利润率在包装食品业中处于领先地位。而且，公司的6
种食品除去人造咖啡外，在同类品种中也碰不到任何有力的竞争对手，甚至对其他
食品种类形成严重威胁。
只是到了1968年，才出现了较为严重的问题，联邦政府贸易委员会强迫吉尼罗
食品公司取消于1957年开业的餐具清洗器生意，董事长库克痛苦而悲愤地说：“若
干年来，他们制定一些相当苛刻的限制政策，规定哪些我们能做，哪些我们不能做。
他们很清楚，我们没有做什么象进军国际范围的超级市场这类大事情。类似的还有，
他们不赞成大量依靠消费者广告这类东西。近年来，我们几乎全凭我们的经验和知
识才摆脱了这类问题。”
反托拉斯行动也造成了无数的麻烦。吉尼罗食品公司三个最大的分公司都陷入
困境。伯滋·艾冷冻食品公司在竞争中败给格林·贾恩特公司。其直接原因是格林
公司研制生产出可以直接放入沸水的软塑包装蔬菜食品，大大方便了消费者，从而
吸引了更多顾客。更为严重的是：不断增多的超级市场也抛出标有他们私人厂标的
产品，其价格一般低于吉尼罗食品公司国际商标的价格，因而受到消费者的亲睐，
这也使吉尼罗食品公司的市场占有率和利润率大为减少。
占吉尼罗食品公司的市场销售收入1/3强的马克斯维尔·豪斯公司也处于转折点，
由于年轻人对咖啡的需求量比他们的双亲要少得多，公司不得不下大力气去寻找新
的有规律购买的顾客。
由于消费者爱好的另一个变化，谷物市场正在缓慢而明显地扩大，吉尼罗食品
邮售公司也要进行艰难的转变。它首先必须从凯洛格占领下的第二市场移置出来，
然后又要面对扎阿政·米尔公司的强烈竞争，后者对谷物市场的形成起了很大的推
动作用。
二 灾难和生存斗争
在政府政策的干预下，确实出现了利润下降的势头和某种侵蚀竞争的局面。吉
尼罗公司面对新的环境，决定首先至少在那些同其他专业公司相关的业务如食品业
务上分散其活动范围。他们看到，60年代中期的快餐业一直在不断地发展壮大，事
实上，家庭以外的食品销售比家庭中消费的食品增长速度快两倍。1967年的波戈·
契福经营体系，收入达到1600多万美元，700个印第安纳波利斯快餐熏鸡店，6个里
克斯牛排三明治餐馆都有获利。吉尼罗食品公司收购这一体系，无疑是有眼光的。
同时，公司也在食品加工方面大有收获。
1968年是个繁荣的年代，各个公司都象麦当劳一样正以每年15％的速度增长。
吉尼罗食品公司所属的波戈·契福体系也同样获得了极大发展，它的经营触角伸向
39个州，每天可销售一百万只熏鸡。为了努力利用更多的时间价值，波戈·契福开
始了一个快速发展计划。从1969年3月起，公司就有900个网点铺向全美国，同时还
打开了通往加拿大的销路。1969年12月，该公司在美国有1022个网点，在加拿大有
29个；一年以后，网点数又分别增加到1200个和36个。3年的时间里，销售额总共增
长了70％还多。全国快餐业84％的特许经营以及16％的销售额被波戈·契福公司占
据，其广告费用平均每年达到250万美元。
然而好景不长，波戈·契福的迅猛发展，使吉尼罗食品公司蒙受损失。问题发
生在1972年1月，惊人的消息传遍了整个美国：吉尼罗食品公司宣布税前降价商品价
值总额高达8300万美元，折合税后的每单位1美元。同时，吉尼罗食品公司向快餐领
域的进军突然地被打断，关闭了70个牛排餐馆，削减了波戈·契福1200个三明治售
货点中的100多个，而且可能会关闭得更多。
整个吉尼罗公司遭受了严重的损失，波戈·契福的原投资额已达1600万美元。
但吉尼罗的领导者认为，产品滞销时长时期的租凭、承诺也是债务。此外，为挽回
损失，波戈·契福受挫后又投入了更多的资金试图捞回原本，但新的投资只是在原
有的1600万美元之外又增加了83万美元的损失。
庞大的吉尼罗食品公司在经营象烤三明治和牛排这么简单的生意时，居然造成
如此巨大的经营失误，原因何在？该公司的董事拉金曾作过解释，他说：“没有足
够的客人到餐馆进餐，这是主要原因。小孩们不再爱吃牛排，后来成年人也不想吃
牛排了，吃牛排仅仅是一时的狂热。”关于波戈·契福的经营管理，拉金承认是过
于简单了：“总经理受挫以后，我们把公司的一个管理人员派去当经理，但是这个
人恰巧不懂得经营这种生意的办法。”波戈·契福的创始人给公司带来虚假繁荣，
事实上也给总经理的任命造成了不利影响。一般来讲，在开业的两年时间内，管理
者必须谨慎从事，否则小小的失误便可能导致失败。吉尼罗公司仰仗自己庞大的管
理队伍，的确没有充分认识到这一点。
1972年的灾祸破坏了吉尼罗食品公司的努力，然而，拥有几十亿美元资产的大
公司并未受到生死存亡的威胁，公司作为一个整体仍在盈利。但波戈·契福还是损
害了公司的形象，特别是损害了主要食品购买者的利益。这方面的公司损失难以弥
补，致使它不得不缩小服务市场，以缓和快餐食品经营方面的紧张状况。不久，董
事长拉金过早地退职，公司降低了销售费用，减少了工人10％的薪水。这充分反映
出吉尼罗食品公司的其他经营方面也发生了问题。
三事后对吉尼罗公司战略的评价
失败之前的评价
吉尼罗食品公司最为兴旺发达的时候是在1968年。但如此富有竞争力的一个大
公司是如何走向失败的呢？明眼人一看即知，快餐经营和为超级市场提供包装食品
的生意，虽然同是经营食品，其实有很大的差别。最主要的一点在于，它们促销的
手段、竞争的方式、设备的要求不一样，尤其重要的是对管理的要求不同。非常遗
憾，吉尼罗食品公司即使蒙受了重大损失，最终还是没有认识到这一点。波戈·契
福的失败并非偶然，相反，它与周围环境的制约有着直接的联系。一个优秀的管理
者应当认识到这种联系，并采取措施及时地改正错误。
要搞清楚快餐经营的独特之处决非无法下手，麦当劳公司就能很好地把握其方
向。麦当劳资金雄厚，同样具有迅猛发展的条件，他们的高明之处在于没有四面出
击，而是选准了市场，然后在此基础上树立起独特的商标和企业形象。肯德基炸鸡
的成功很大部分也应归功于此。但是波戈·契福的红黄商标与其他公司相比，没有
显著特征，使用也不普遍，这使得它在众多的产品标志中显得毫不起眼。商店的建
筑风格、座位布置也缺乏独到之处，难以吸引顾客。
波戈·契福受挫后撤并了39个地区的700个网点，这又是一个失误。因为当时剩
下的餐馆为数不多，且集中于竞争激烈的大都市，管理困难，促销费极高，难以与
强大的对手展开竞争。另一方面，麦当劳和其他主要的特许经营者采取了不同的政
策，他们避开对手，选准目标市场，一个市场稳定后再去占领另外一个市场，这样
稳扎稳打、步步为营的市场营销策略终于使它们立于不败之地。
食品的质量和品种也是成功与否的一个重要因素。当竞争者研制出了鱼肉三明
治，或者市场上牛排、洋葱圈、苹果馅饼畅销时，波戈·契福本应当改变品种策略
的，然而它没有这么做。一般来讲，随地域的不同，对食品的质量要求也不一样，
这是个重要的经营原理。波戈·契福恰恰在这上面出现了问题。
吉尼罗食品公司发言人承认他们在选择特许经营人时有失误，他们的培训工作
也没有做好。例如，珀森斯本来对特许经营很感兴趣，凭着有地位保人和财务的后
盾，再加上他经营加油站和其他业务的经验，选择他做特许经营人或许会更好。同
时，这些新的经营者应该被暂时送进训练学校进行培训，培训不是让他们学会某种
技术，而是教会他们怎样判断企业状况，以及怎样针对问题采取措施。
盲目的发展也导致了公司的失败。波戈·契福经营中还有一个较为明显的缺点：
忽视现有销路的完善和公司现有的问题，一味强调占领市场。结果，摊子铺得很大，
使得象商店位置选择失误，产品质量、服务质量失控等问题积重难返，不好收拾。
1969年到1971年这段时期内，快餐店纷纷倒闭，快速发展计划受到阻碍，曾引
起公司管理人员对整个市场营销策略的再思考。他们应当在这一关键时刻，在市场
分析基础上选择目标市场，逐渐提高市场占有率，改善现有销售状况。但他们还是
一味追求发展、扩大，正如拉金董事长所说的那样：“我们把手伸得太长了，发展
得太快了。”
四 同成功者和失败者的比较
如果我们把波戈·契福公司同饮食业最成功的麦当劳公司进行一番比较，就会
更清楚地认识到它经营中的缺陷。反过来，我们可以把波戈·契福公司与实业界真
正的失败者进行比较，也能够帮助我们认识波戈·契福的实际状况。
麦当劳公司的成功之处
下面这句话几乎成为一句人人皆知的名言：“麦当劳成功的秘诀在于它把马路
旁肮脏的熏鸡店改成了干净舒适的家庭餐馆。”克罗克为顾客提供了一个愉快的环
境，服务也堪称一流。在保持效率、友好服务、清洁方面，麦当劳确实付出了艰辛
的劳动。汉伯格大学有一个专为麦当劳培训管理者和经营者的学校，特别强调如何
为消费者服务。在麦当劳公司，有一本长达350页的经营手册，记录了从食品准备到
设备维护必须遵守的标准。例如，要求门窗每天清洗两次，规定食品的制作程序，
股务的程序等等。手册甚至还要求雇员如何穿衣打扮：男人的头发要修剪得象军人
一样短，皮鞋要擦得铮亮，妇女必须穿黑色低跟鞋，头发要网上，并要轻妆淡抹，
所有雇员着装一定要统一。
在麦当劳公司，烹调实行彻底的标准化制度。一磅肉的肥肉不能多于19％，甜
面包必须3.5英寸宽、卖价不超过1/4盎司，每只熏鸡应放多少洋葱都有明确要求。
就连一件食品做成的时间也有规定。比如，法国灌肠要7分钟，咖啡要30分钟。超过
规定时间的食物必须扔掉。质量检查员必须严格检查经营的各个环节，以保证食品
服务的同一质量。
坚持高标准选择特许经营者是麦当劳公司的一贯作法。公司的监督机构必须对
商店的经营严格监督，发现问题及时处理，以防一个餐馆的问题影响到公司其他相
关商店的经营。一个商店要获得麦当劳公司的特许经营证，必须达到规定的标准，
否则既使其他条件再好也难以入选。
麦当劳相当重视群众广告的作用，当时它是这种广告使用最多的企业之一，平
均每年要花费5000万美元。一般人认为群众广告是“瞎子点灯——白费蜡”。但麦
当劳却用事实证明这种意见的浅薄。70年代初期的一次中小学生调查证明，有96％
的人赞扬麦当劳，仅次于获得好评最多的桑塔·克劳斯。
在那次调查之后，麦当劳开始有选择地扩大它的产品种类。1975年建立的早餐
馆及其相关服务项目的发展，使销售增长了5－10％。增加一些三明治的种类，如添
加莴苣和西红柿，使销售增长15％。此外，每个商店还要增加1．4万美元的附加设
备费，用于产品的改善和研制开发。
在经营方面，波戈·契福同麦当劳相比确有很多失误，如缺乏自己的形象，表
现不能始终一贯，不能根据环境变化随时变动产品种类，舍不得花促销费用等等。
在促销方面这种差别尤为明显，波戈·契福经济增长年代每年的促销费仅250万美元，
麦当劳则达到了5000万美元。事实上，一定的促销手段能加深人们对公司形象的认
识。另外，波戈·契福在特许经营人培训方面，也缺少严密的计划；对于他们的选
择，同样没有协调一致的选择程序。最后，波戈·契福公司在监督。检查方面没有
严格的规定，既使有，执行也不严格。
五 失败者的教训
波戈·契福还不算一个很惨的失败者，真正的失败者是那些在60年代末期70年
代初期日趋衰落的特许经营公司。一些公司之所以失败是因为他们没有找到合适的
特许经销代理人或受证人。麦当劳的经验说明，特许经营取得成功的一个关键因素
是受证人必须保证全力以赴投入。生意象是一条短命的鱼，经营者的努力则象是水，
把水抽干了，鱼也就不复存在。营业场所选择不好也会给特许经营带来不利，在全
力占有主要市场过程中，有些公司不做调查，无选择的确定设店地点，有时甚至被
房地产经纪人左右。
很多公司实际上管理不善，但在经济发展顺利时，管理不善带来的后果并不明
显，一当经济走下坡路，特别是竞争加剧的时候，管理上的毛病往往会致企业于死
地。
为了尽快地取得公众的注意和理解，60年代许多特许经营店以专业体育运动员
的名字命名，并高薪聘用他们来招徕客人。比如艾尔·赫特三明治餐馆，杰里·卢
卡斯啤酒店，米基·曼特尔斯餐馆，等等，然而这种作法并不高明，因为顾客偶尔
可能花钱去看看运动儿赛，但是他们决不会因此而常常光顾某一餐馆，除非它有优
质服务和食品。事实上，这些商店中很多恰恰没有这种服务和食品。
虚假的广告往往以能扩大盈利自居，因此很能吸引投资者。有的，利润增长还
来自虚假的会计程序。比如，明妮·珀尔小吃1968年5月有405个特许推销点，股票
收益达20美元；同年12月有1200个特许推销点，股票收益达到68美元，表面看来经
营非常成功。然而到1969年底，1600个特许推销点中只有263个维持，1970年只剩下
183个，由成功走向了失败。怎么回事呢？原来混乱的会计造成了虚假的利润。最后，
其股票收益由1968年的68美元跌到了1970年的50美分。
波戈·契福公司没有从事任何不规矩的活动，如做虚假广告、搞投机生意，它
坚决地依靠经营盈利，并取得一定成就。但同样显而易见的是，波戈·契福犯有和
这些失败者相同的一些错误，致使经营管理上的不足超过了成就，最终还是没有尝
到胜利之果。
六 应吸取的教训
特许经营和其他经营相比有很大不同，最大区别在于它能使公司比起本身经营
要取得更快的发展，即使公司本身有丰富的资源也是如此。有些公司积聚了不少资
本，如果找不到合适的特许经营人和有利的经营场所，企业的发展还是会有很大阻
碍。
特许经营的另一个特点是某一企业的粗劣经营会影响公司其他企业的经营。因
为特许经营者往往比受雇管理人员有较多的自由。在他们所组成的体系中，容易出
现问题，而且一个企业的失误便很可能影响整体的形象。
不要盲目追求高速发展
特许经营获得的过分快速的发展有时可以致企业于死命。实际上，强调发展有
时意味着忽视现实经营。结果，企业中正在抬头的问题由于没有引起足够的注意而
日益蔓延，最后无法控制、这是波戈·契福及其他公司失败的主要原因，当然，一
个进取的公司不应放弃发展，但必须谨慎和有控制，即使一个比较缓慢的增长也必
须注意条件的允许范围。
发展中要有严格的控制
一个公司要想充分认识正在滋长的问题，抓住有利时机并最大限度地利用资源，
就需要严格控制迅速发展的销售途径。另外，保持独特的形象和实行标准化也很重
要，对于特许经营来说，这也许是最重要的。因为特许经营公司管理的是独立企业
而不是雇佣人员，同时特许经营还是一个体系。一个劣等的企业会影响其他企业。
控制不只意味着规定标准——记住麦当劳公司300页的经营手册，而且也包括严格执
行标准。总公司和分公司的经理应当经常、不固定地按照规定的标准检查，衡量评
估商店的经营成效。一旦发现企业经营误人歧途，就应提出警告并采取行动纠正，
否则，企业会由于连续的失误招致失败的命运。为选择和培训特许经营者所进行的
管理也是必要的，在商店场所选择和商店设计方面同样要求建立某些技术标准，从
而保证公司形象的完整性。
必须有自己的独到之处
任何公司都要树立自己的、有别于竞争对手的特色，这一点在激烈的竞争环境
中尤显重要。的确，企业特色并不是很容易形成的，特别是在众多的竞争者已懂得
它的重要性的地方。但是，不能停上研究如何树立企业特色。这些特色可以表现为
独特的设计和建筑风格，也可以来自风味独特的饭菜、服务项目。另外，不同的促
销手段常常有意想不到的效果。企业特色甚至可以建立在对不同消费阶层的分析判
断基础上。
仿效有时也是必需的
自愿仿效往往被认为背判了先前的做法，但树立企业形象却离不开仿效。人们
在实践中通常认识不到这一点，他们常常谈论成功企业的最大特点是没有仿效他人
的商标、建筑风格或饭菜品种。
波戈·契福一开始做得相当成功，而麦当劳当时的管理并不出色，后者曾认真
学习了前者的经验，而当麦当劳的优点广为人知时，波戈·契福却没有及时吸取前
者的经验，虽然这在实践上并不需要有任何天才。直到70年代后期，波戈·契福公
司才开始仿效其他经营者，但为时已晚了。
当一个公司已经形成了自己的成功经验时，为什么其他公司迟迟不能仿效呢？
最大的原因可能在于，其他公司也一心想保持自己的特色，因而固守原有的经营方
式，对成功者的经验视而不见，充耳不闻。实际上，虽然仿效不是一种创新，但借
鉴别人的经验为己所用，可以少走弯路，节省我们宝贵的时间和精力，把它们用于
更新的创造以及经营的其他方面。
思考与讨论
1．扮演一个辨护者（这个人持与本书相反的观点），尽可能地阐述波戈·契福
公司的长处。
2．进行一个创造力练习，或许灵感可以帮助波戈·契福在树立企业特色方面有
所改进。
3．你赞成改变波戈·契福这个名称吗？为什么？
4．你如何说明竞争者为什么不愿意仿效经营成功企业的经验。
5．你认为1968年美国联邦贸易委员会抑制了吉尼罗公司的发展吗？试着从他们
各自的观点讨论他们行动的合理性。
角色模拟
假如你是波戈·契福公司失败前吉尼罗食品公司的负责人，为了减少或消除公
司发展中的风险，你将设计什么样的市场营销策略。请尽可能地体现自己的特色。
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