——彭尼公司保守政策的后果
一个商店既不搞半点赊销，也不发行临时票证，它的商品全部优质，
商店没有诱人的门面和设备，所有商品都放在桌上且价格相同，商店允
许退货。商店的经营效果如何呢？
一 成长时期
彭尼不满足于只开一家区区小店，在凯默勒小店生意兴隆时，他打算开设分店。
到1905年，他就有两家商店，总销售额在10万美元以下。1910年，彭尼把公司名称
由“金科玉律”改为“J·C·彭尼公司”。这时，公司已发展成为遍布西部各州的
26家连锁商店，在那里他继续奉行在凯默勒小镇取得成功的同一策略。他试图让顾
客买到货真价实的商品，这常常意味着可能要把商品价格压到最低限度。他仍然只
搞现金交易，铺面一如往常，缺乏吸引力，但管理费用也不高，因此在售价低的情
况下他仍然有钱可赚。彭尼从事业务活动的环境适宜，在那个时候这是他得以成功
的不可忽视的因素。他只限于在小城镇开店，在那里，彭尼公司的经理们都是家喻
户晓的，被尊为当地的朋友和可以信赖的成员。那里缺少在大城市肯定会遇到的竞
争对手，这一点对他的事业的蓬勃发展——在短短30年内从一家小店发展到近1500
家——帮助不小。
还有，彭尼的经营方针与众不同，也是他获得如此成功不可缺少的条件。他开
的数以千计的商店所需要的受过良好训练、有能力、诚实可靠的经理到哪儿去找呢？
那么短的时间内开办那么多的商店资金从哪里来呢？如何才有充足的商品储备呢？
吉姆·彭尼获得必要的财源和管理人员是靠参加“合伙者协会”。因为每个商
店的经理都能从店外收入中积累足够的资本；如果他已经把一个雇员培养到这种程
度，即能参加选拔和有效地管理一家新店时，他就可以购买这家新商店1／3的股票。
我们还必须提供公司发展所需要的人力资源，以让每位经理都能挑选到最合格的雇
员，让他们接受尽可能好的训练。这些商店的利润经常要投资到公司中去，或者用
于偿还合伙者的利息，或是用于新的批发商店的投资。
到1924年，彭尼有570家商店和合伙人。当时为了维持公司的继续发展，需要外
部对公司进行财政扶持，因此股东们组成了一个公司，这些商店就由这个公司所有。
经理们购买商店1／3的股票的时代已经过去，公司正面临重大变化。
这时，商店经营已经相当分散化了，每位经理可以根据总方针自己作出决策。
这种松散组织更便于集中管理，更加具有活力，是今后几十年内公司发展的方向和
趋势。这时商店的经营更加统一，因为有严格的预算制度，有先进的经营方式，有
合理的库存水平，有优质的商品，有计划周密的销售促进手段和／法，所有这些活
动均由专家作出规划，由全体人员执行。集中采购的采购人员在商品品种和价格上
比经理更有自主权。商店经理的工作成绩通过与其他商店经理相比较来进行评价，
经营有方的商店及公司总部的广告宣传到了生产厂家。彭尼公司开始形成一个统一
的、高效率的组织，尽管三十年代出现了经济萧条，但公司还是获得了持续的发展。
二 问题的暴露
尽管彭尼公司发展很快，但在中美洲，公司却留下了隐患。到五十年代，以前
卓有成效的政策开始暴露出了问题，政策必须改变吗？对当今社会来说它们已陈旧
了吗？公司经得起也许是前所未有的竞争吗？
人们习惯上都喜欢把一般的商店与西尔斯公司相比较。西尔斯就是标准，是效
率高、发展快、规模大的企业典型。与西尔斯比，蒙哥马利·沃德公司由于战后推
行零增长政策自愧弗如。现在看看J·C·彭尼公司的统计数字，与西尔斯的销售相
比，也发现还缺少点什么。彭尼曾领导公司度过艰难的萧条岁月，取得迅速发展，
这方面成绩显著，但他的同僚们在二次大战后的20年间对市场需求——赊销、商品
多样化及城市市场的商品供应问题上显得保守落后，迟迟没有采取行动，还严守着
“一手交钱一手交货”的制度。当初，由于人们对效率低、价格高而又没有活力的
许多独立的商店感到不满，还能接受这种做法，但40年过去后，对这一切迫切需要
进行重新评价。
彭尼公司经营商品的多样化目标也长期没有实现。直到六十年代，他的商店仍
然只经营干货和服装。家电、家具和地毯、运动商品、汽车，这些被其他一些杂货
连锁商店，如西尔斯公司及百货商店长期以来一直经营的商品目录，被彭尼公司忽
视了。最后还有一点，彭尼公司的多数商店都星星点点地分散在密西西比西部的小
社区内。人口稠密、经济发达的东部及繁荣的大都市却见不到彭尼公司的踪影。彭
尼公司的经营策略实在是太落后于时代了，需要重新评价。虽然公司的生存尚不成
问题，但作为美国零售业中的一个有竞争力的实体的地位却受到了威胁。关于这一
点，1957年彭尼公司总裁助理威廉·M·巴顿，给董事会写了一份具有深远影响的备
忘录。
巴顿备忘录
在现代公司历史上最有影响、广泛传播的备忘录应该说是由威廉·巴顿写成的。
26年前公司起家时，很长时间以来他一直是彭尼公司的一名额外推销员。他随时准
备对他认为迫切需要变革的事情下赌注。他给董事会写了一份备忘录。批评公司那
种不对美国的变化作出反应的顽固保守主义。
五十年代，美国人口增长都集中在大城市，单位资本平均收入在增加，消费者
的购买力是由“缺少’某种商品而不是由需要某种商品而产生的，因此公司的经营
是否符合时代的要求更显得重要，而彭尼公司在这些方面十分不足。备忘录直截了
当地指出，彭尼公司曾一度繁荣兴旺的时代已经消失了，如果公司还想生存的话，
它的经营策略必须作出改变。
巴顿提议要研究商品的特点，以确定经营商品的种类。他建议必须对以下几个
基本问题进行研究：
1．对公司与几个主要竞争对手，如西尔斯公司和沃兹公司经营的商品进行比较，
确定公司所处的位置。
2．要分析人口变化、购物趋势、工作和闲暇时间的安排规律，对市场机会进行
预测。
3．弄清商品和服务需要作什么变化，缺乏什么样的市场。
在巴顿备忘录出现以前，彭尼公司没有正式的市场研究机构和智囊团。两年后
即1959年，公司成立了商品特点研究会。研究表明：彭尼公司仅销售软商品和有限
的家具，并且广告宣传主要是以妇女为目标。研究认为，彭尼公司需要在人口增长
最多的地区开展家庭甩品系列服务，正如一位副总裁评论起销售服装和家具的好处
时所说的那样：
我们没有开设绘画和金属器具商店，在妻子购物时让丈夫也来欣赏欣赏。我们
没有玩具商店吸引小顾客。我们认识到需要更加注意“一站地购物”的思想。
在大胆的备忘录提出来的那年，巴顿被选为彭尼公司的总裁，受命进行必要的
变革。问题是要赶上竞争对手，重新获得在推行零增长政策的保守年月里失去的基
础，是否已经来不及了。这些问题最后向公司所有人员作了解释，但是他们能很快
克服这些困难吗？
三 不得已的变革
1958年9月，彭尼公司开始进行赊销可行性试验，起初只在24家商店内试行。要
全面实行赊销得花3年多的时间。但是为了跟上时代的变化，做好高价值的商品如电
视机和洗衣机的销售，赊销的必要性已经认识到了。
然后，晚一点实行赊销给公司提供了某种优势，它可以设计出几乎完全是由电
子计算机管理的赊销管理系统，而其他零售商店一开始是应用人工进行的赊销管理，
将来再实行电子计算机管理则费用高，两者形成了鲜明的对比。如果通过人工实行
赊销管理，公司就要建立37个服务中心。然而，由于运用先进的IBM电子计算机，只
需建立14个区域性赊销办公室。在彭尼建立赊销管理系统时，西尔斯是唯一允许顾
客在全国任何商店赊销商品，并且可以收到相商的赊销单据的公司。
1962年，彭尼公司的所有商店都提供赊销业务，结果1964年28％的销售额来自
赊销。该公司以500多万美元的流动资金换回6亿美元的收入。1966年，赊销的比重
占35％，1973年超过了38％。
正如所希望的那样，赊销带来了公司经营商品的多样化。它开始仿照西尔斯公
司既经营软商品，也出售硬商品（家电。家具等）的做法。3年多来，公司一直是美
国最大的女袜、床单和毯子、外套和礼服、工作服及男衬衣销售商。1960年前，软
商品平均每年占总销售的95％。软商品经营在某种程度上避免了彭尼公司在经济萧
条中的起伏，这是公认的，因为软商品在通常情况下是人们在困难时期也少不了的；
但另一方面，家电和家具的购买则可以推迟到形势看好的时候。由于这些软商品价
格较低，要想利润大必须加快周转速度，增加销售量。还有一种限制，就是市场上
可以吸引多少软商品，因此销售和利润的潜力最后肯定要受到限制，除非超出软商
品范围进行多种经营。
彭尼公司使经营的商品多样化，原因在于它原先经营的是价格昂贵的女礼服、
皮货和家具。通过增加男女都可以穿的青年运动服及礼服，使品种大大增加。1962
年彭尼公司开始在新开的或扩建的商店里出售新增加的硬商品。1963年开了第一家
品种齐全的百货商店，增加了新品种：如各种器械、电视机、运动商品、绘画作品、
五金商品、轮胎、电池及汽车配件，新商店腾出了25—30％的面积来经营硬商品。
到了1965年，公司有173家商店设了广播一电视部，103家设了主要家用电器部，
67家设了运动商品部，58家设有绘画作品部及五金商品部，43家出售轮胎、电池及
汽车配件，公司开始认真开拓商品品种了。
公司也在那些小得不便储存这些商品的商店出售硬商品，如1962年公司收买了
一家杂货店，虽小却是一家自动化水平较高的邮售商店。此后公司在许多商店里建
立“商品目录”，以目录所列商品为主，为顾客提供更加广泛的商品品种。1971年，
目录销售处境艰难，但公司最终运用各种方式在同等的条件下与那些很早就有这项
业务的公司西尔斯、沃德展开了角逐。
那些营业面积有3—4万平方英尺的小商店原先经营过时的软商品，现在也在认
真地把商品拓宽到所有品种。这些商店拓宽品种后营业面积有4.3—22万平方英尺不
等，平均16.5万平方英尺。此外还进行多种经营，如办折扣商店（如宝岛商店）、
药店（健身药房）及超级市场。彭尼1968年还在海外通过控股的形式收买了比利时
一家大型零售商店，1971年又打进了意大利市场。
公司放弃了保守政策，呈现出勃勃生机，发展迅速，前途一片光明。但是过去
失去的全部销售额和利润还能重新获得吗？也许更重要的问题是：在推行守旧政策
的那15年间输给西尔斯的竞争优势还会重新夺回吗？
四1945—1958为什么一厥不振？
人们所做的一种努力是不可思议的，这就是，他们对不朽功绩和伟大发明的追
求既可以是充满梦幻的，又可以是眼光短浅的；既可以使人欢欣鼓舞，又可以使人
盲目轻率。亨利·福特也许就是这种好与不好的最典型的例子。是他首创了汽车的
批量生产，但也是他一反常态地固执，偏不改变他最初关于生产T型黑色汽车的主意。
吉姆·彭尼及其公司步了亨利·福特的后尘，目光短浅得很，拒不承认时代发
生了变化。彭尼公司早年行之有效的政策已经过时，但彭尼却一味地要坚持那些在
历史上曾经取得过成功并被证明正确的政策，要想让他摆脱习以为常的处事方法，
简直比登天还难。
彭尼公司无视时代的变化，一部分原因就在于公司领导阶层。最主要的是，彭
尼公司的高层领导人员想往上爬。公司领导阶层是由彭尼的助手组成的，他们为公
司以前的发展立下了汗马功劳。比如：
厄尔·萨姆斯最初是彭尼公司在凯默勒镇时的公司职员，后来当了一家商店的
经理，1917年成了公司总裁，到1946年，他又当上了公司董事长。
继萨姆斯之后的是艾伯特·休斯，此人曾当过彭尼之子的拉丁文家庭教师，但
他认为经营零售商店可能会更令人满足，于是就进了彭尼在密苏里州的莫伯利镇开
的零售商店，后来在犹他州和佐治亚州管理零售商店。1946年被任命为总裁，此职
一直任到1958年，直到巴顿接任。
谈到威廉·巴顿，他满脑子彭尼的传统经营思想。他开始在彭尼公司供职是在
1926年，当时他还在上学，1935年作为一个鞋子推销商正式进了彭尼公司。
在巴顿1964年爬到董事长职位时，雷·乔丹成了公司总裁，继续他在彭尼公司
的生涯。他1930年就已在俄克拉何马州皮切尔小镇的彭尼零售商店供职。
彭尼公司自然可以对公司职员吹嘘从他们中提拔领导者的政策，也可以对着公
司的高层管理人员神态傲慢地夸耀他们被提拔的例子。但是我们可以冷静地考虑，
公司这样一种政策是否可以被抬得这样高。拒不接受新鲜血液就会给公司带来消极
影响。公司培训的人员可能会对他们自身的前途、机会和利益信心百倍，但公司的
政策执行起来往往就变成了领导政策的世袭和自我繁殖，没有新思想的输入必然使
变革异常困难。
在1957年威廉·巴顿的备忘录出现以前，公司对市场营销研究还十分生疏。备
忘录一出现，刺激了公司，使它认识到必须对公司所处的环境所赋予的机会和市场
需求进行彻底研究。市场研究是市场的传感器，它能督促公司管理人员对消费者的
需求和偏好作出评价，对竞争对手的变化作出反应。没有市场研究，公司想对环境
的变化进行正确认识并采取措施大困难了。
甚至于，公司如果没有一个市场研究部或类似的机构来提供经营环境变化方面
的分析数据，公司的市场占有率与西尔斯相比就会急剧减少。公司早就应该对这种
显而易见的问题有所警觉。在巴顿发表备忘录要求进行市场研究之前的10年间，公
司的市场占有率一直在减少。人们可能会问，当彭尼公司的高层管理人员看到他们
在市场上的地位同西尔斯相比正江河日下时，这段时间内他们本来应该考虑些什么
问题呢？他们曾经搞过这种市场占有分析吗？这期间他们的销售毕竟是在上升，虽
然赶不上西尔斯，但仍有利润，难道这就能免于遭到吞并之患吗？
还有另外一个原因起了作用，它导致彭尼目光短浅，这就是公司的商店大多数
都位于农村小镇，基本上在密西西比州的西部。在许多这样的镇上，彭尼公司的经
理工资最高，并且地位显要，倍受尊敬，他们的商店也受到了爱屋及乌的礼遇。但
在这种农村小镇竞争肯定没有在大城市激烈，也许人们担心彭尼会直接与大城市的
零售店如大百货商店竞争。公司有无这种过人的本事在它的根据地接受这些对手的
挑战呢？还是否是公司的高层管理者们在这段时间内放心不下的问题呢？
当然，今天的彭尼公司商店绝大部分位于大都市。但这是一项比较新的政策，
就象开展赊销，进行市场营销研究和多种经营这些政策一样，都是首次在公司推行。
舍不得离开小城镇在一些关键的年份内也许减缓了公司发展的进程。
五 应该吸取的教训
本书中描述的多数市场营销错误都是由于缺乏对市场的反应而造成的。连对顾
客的偏爱及态度的变化都觉察不了，就谈不上相应地调整公司的经营方针。公司在
这个问题上耽搁了很长时间。那么，一家公司到底该如何对市场变化作出反应呢？
通常需要有这样的愿望，并且对已经熟悉的经营方式要敢于否定。但首先必须认识
和评价变化了的环境，对这种变化作出调查和分析。市场研究能有助于此，但市场
研究本身并不能保证对这些变化作出反应。市场研究可能会用于公司日常经营活动
的安排。市场研究结果也可能不被接受，不按这个结果行动(要不就是市场研究数据
不能准确反映市场情况）。有时尽管环境发生了变化，市场研究提供了这方面的情
况，但还有可能凭直观决策，甚至还可能根本不作任何决策。
彭尼的例子提示我们，一个组织需要吸收新鲜血液。完全依靠“近亲繁殖”或
者靠在公司内部提拔领导的方法常常跳不出这种框框（但巴顿被提升是由于他有能
力指出公司的缺点，他提醒公司，如果再因循守旧就有被吞并的危险。他的这一杰
出举动，更表现了他的才华。但这是一种例外情况）。我们在这里并不是要提倡一
种对立行为即大量选拔公司外人员充实公司的重要领导岗位。这样做会在受训队员
和低层管理人员的思想上造成混乱，更得人心的办法通常是采取中策——从组织内
选拔人才充实许多管理职位，对此大加宣传，鼓励现有管理人员及被挑选培训的人
员，使他们各尽所能。同时，把那些优点和特殊经历都最适合于公司经营的得力的
外部人员招收进来。这种折衷政策比那种不是专门从内部提拔就是专门从外部招纳
的做法更受人欢迎。
彭尼公司40和50年代缺乏创新精神，反映了它需要在它的许多商店中培养具有
创新精神的雇员和领导人员。通常公司的高层领导对此予以支持和进行鼓励是很需
要的。除此之外，接受变革、欢迎变革的态度很重要，因为，如果变革的主张从来
不被采纳，一个组织的创造性很快会消失殆尽。
培养创新精神可以采取多种形式，一种形式就是让职员接受新思想，或是让思
想敏锐的新职员在一起互相激励，或是举办讨论会和讲座，从其他单位的做法和别
的经验中受到启发。不失时机地确认并奖励具有创造性的个人也能刺激创造力。
后面的话
彭尼公司进入80年代后，已有552家百货商店，1130家小店铺经营软商品（服装
和零散商品），经营额为15．4亿美元，有361家廉价商店。1980年底关闭了37家命
名为“宝岛”的折扣连锁商店，1977年关闭了其他几家盈利状况不佳的商店，包括
在意大利的零售店和超级市场。
1981年，公司的重点放在扩大品种齐全的百货商店、提高公共形象上。公司成
功地把经营商品范围扩大，超出了原有的软商品范围，在百货商店可以看到公司经
营的种类齐全的商品。1981年，公司总销售额中有1／3来自硬商品，如家具、家电
及运动商品。
1984年美国五家最大的非食品零售店的利润和销售为：
销售（百万美元）利润（百万美元）
西尔斯 25124 566
K-马特 14204 265.5
彭尼 11353 233
伍尔沃思 7218 160.9
费德雷特 6301 277.7
可以看出，彭尼的竞争力不如西尔斯强，它的销售额只占两家销售额之和的30.
6%，而1974年这一比率是33%，1978年达到36.8%。在70年代的10年间，K-马待成绩
最大。
思考与讨论
1．你能想起其他比彭尼公司在早年刺激商店经理培训雇员时刺激作用小一些的
措施吗？
2．出色的市场研究部如何才能使彭尼公司的高层管理者对市场上赊销和经营商
品品种多样化的需求有所警觉？不进行正式的市场研究能有这种觉察吗？
3．你认为彭尼公司在最近18年的发展速度应该比现在快吗？如果是这样，如何
达到这一目的？
角色模拟
1．假如你处在1957年巴顿所处的位置，你会冒着风险向董事会递交言辞非常激
烈的备忘录吗？如果是在别的公司，你认为这份备忘录会招致何种结果？
2．假如你是巴顿1958年当上总裁后的主要助手，他要你负责进行多种经营方面
的事情，就是建立家电部、家具部、运动商品部、五金商品部及其他硬商品部，这
些彭尼公司以前从来没有经营过。详细论述一下你怎样进行这项工作。
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