——苹果电脑公司是如何走向困境的
一个创业仅五年的公司，一下子跃居全美五百家最大公司之
列，而五年前，连它自己在露面时也因弱小而羞红了脸。然而，
若干年后，一个如此辉煌的典范，竟在市场大潮中被击得东倒西
歪。
一 狂傲不羁的创造者
大红大紫的苹果公司受够了市场的宠爱和舆论的吹捧，他们陶醉在成功的喜悦
之中。这喜悦是如此过分，以致于他们开始骄傲起来了。也许确实有骄傲的资本，
苹果公司后来愈发变成市场上的专利者，忽略顾客，只顾自己的技术水平，苹果成
了狂傲的“典范”。乔布斯和他的创业伙伴，共同播下的这个狂妄的火种，为苹果
公司的继续发展设置了重重的阻碍。1985年以后，苹果公司逐年放慢了前进的步伐，
乔布斯也因为自己的专横经营作风被逐出了苹果公司，苹果自此频频易主。公司内
外都开始纷传苹果正在寻找收养者，期望在他人卵翼下渡过以后的奋战岁月。直到
1995年12月，舆论还在宣传苹果是否过继给蓝色巨人IBM或者被太阳公司收养。
在竞争激烈的商品市场里博斗，就象在汹涌澎湃的大海里逆风航行一样，不进
则退。今天的繁荣保不住明天的成功。谁不居安思危，不断推出新产品，谁就会被
对手赶上、超过，甚至被商品市场的大海所吞噬、埋葬。但是乔布斯没有注意到这
一真理，他忽略了“任何一个电脑企业每年都从零起步”这一道理。
乔布斯沉醉在七十年代末期苹果公司的辉煌之中。他深信自己找到了成功的法
宝，”那就是结合革命性的科技和销售技巧，来实现个人电脑走进千家万户的理想。
这本身就是叛逆性和革命性的想法，因为在七十年代中后期，没有几个人能拥有一
台电脑，就算想也办不到。他却用他的大胆和睿智，彻底地改变了电脑两个字的含
义。这是他自豪的资本。
二十多年来，电脑都是为大机构而制造，一般大众沾不上边。因此，苹果电脑
成了革命性的产品。这种个人化的作法使苹果独一无二。而且苹果电脑推出的时间
恰到好处，七十年代末期美国生产力成长减缓和八十年代早期的经济衰退，都使全
美的注意力转向富有创造力的白领阶层，期望能用他们的效率击退滞胀的现实，毫
无疑问，个人电脑将有助于白领阶层工作效率的提高。
苹果电脑公司迅速成功，吸引了众多的投资者赶到其所在地——加州——这块
只有388平方公里的硅谷。100多家电脑等高科技公司象雨后新笋在这里建立起来了，
它们一家家都想效法苹果电脑公司，力图一夜之间完成他们成功致富的美梦，从这
传说中的黄金城中挖到黄金。
乔布斯开始着实为这一现象担心了很长一段时间，他怕竞争过于激烈，苹果完
全可能在这股市场拼杀大潮中枯萎。他把这一担心告诉了总经理麦克尔·斯科特。
斯科特不以为然地对乔布斯说：“市场是竞争的舞台，又是竞争的裁判。我相信，
不出两年，这批小企业都会在痛苦中倒下，因为他们除了拥有想致富的妄想，其它
什么也没有。而苹果呢？具有保持胜利所需的一切资本。真正的威胁者来自IBM和D
EC，而他们二者还全然不觉个人电脑市场的庞大潜力。所以，我们永远是胜利者，
至少在十年之内。”
乔布斯被斯科特说服了，他的内心又涌起了不可一世的自豪，他又开始自信自
己是个人电脑业界的无可比拟的霸主。市场也着实在迎合他的自信与狂妄，从1977
年苹果二型面向市场以来，苹果电脑从未出现过供过于求的状况，在很多地区，苹
果电脑是不销自售，有时甚至是抢购。
乔布斯躺在帝王的殿堂里睡觉，不时的报捷声让他在虚幻的王国里舒舒服服地
享受独霸个人电脑业界的轻闲与惬意。
这一觉一睡就是五年。1981年，享誉全球的电脑业界真正霸主宣布进军个人电
脑市场。IBM，这只猛虎终于嗅到了个人电脑市场的特殊香味，也要分割这个一直被
苹果公司垄断的市场。
实在地讲，对微电脑工业来说，五年简直等于两代之久。虽然苹果二型长胜不
衰，但它的很多用户已开始对它的功能说三道四，苹果二型也该变革变革了。
IBM和众多中小型电脑公司的四面出击，令乔布斯着急了。1981年5月，亦即IB
M宣布进入个人电脑市场之后的第二月，乔布斯召开了苹果公司高层管理人员会议。
他说：“自1977年我们推出苹果二型电脑算起，至今整整五年过去了。五年来，我
们陶醉在鲜花和掌声中，我们在顾客善良的表扬和首肯中忘记了一切。我们甚至忘
记了作为一个科研群体应有的上进的使命。我们什么也没作。如今困境已经横在我
们的面前。今年4月，IBM宣布进入个人电脑市场，这对我们的前景业已构成灾难性
的冲击，而众多的巾小企业也在对苹果的市场虎视眈眈。虽然苹果二型电脑仍然在
市场上颇受欢迎，但我们不时也能听到顾客的抱怨声。我们不希望我们的产品在市
场上被认为是垃圾，我们永远要居于竞争前列。lBM这个巨大的竞争对手来了，在很
短时间内它将会推出我们不敢轻视甚至难于匹敌的精华。苹果已走到了一个十字路
口：一条是宽敞的却通向没落的魔鬼大道，一条布满荆棘却通向更加辉煌的领域。
苹果的精神是永作开路的先锋。苹果行动的时间到了！”
1981年6月，苹果公司对外宣布它将开发全新的苹果三型电脑。在《商业周刊》
和《时代周刊》等国际知名杂志上，苹果公司用巨幅广告告知公众，个人电脑领域
的霸主苹果公司将在年底推出比苹果二型卓越百倍的苹果三型电脑。自信之极的口
吻，煽动性的广告词，一时令舆论哗然，苹果三型在未出世之前就受到了公众热切
的瞩目。
苹果三型电脑由总经理斯科特全面负责。他曾是一家半导体公司的制造部主任，
对集成电路生产技术十分熟悉。但是工程师出身的背景又使他缺乏必要的商业营销
知识。他固执地认为，电脑是高科技产品，市场是围绕着科技的领先性展开竞争的，
谁能推出更高级的电脑，谁就能抢占市场。
董事长麦克库拉出面了，他对斯科特说：“麦克尔，我相信你的技术才能与天
赋，但我必须提醒你，一定要注意市场动向，并非越高级的电脑越抢手，越先进的
产品越吃香。你一定要倾听消费者的意见，作为总经理，你会考虑周全的，我甚为
相信。”
斯科特对麦克库拉的建议没有任何反应，他反而觉得麦克库拉不信任他的才能，
他自恃1977年以来他主持经营的苹果公司一直开着顺风船，将麦克库拉的忠告放到
了一边。他命令科技攻关小组一定要如期拿出具有时代领先性的苹果三型。
苹果三型电脑目标定位于办公室市场，对它的运转效率预期值是如此之高，以
致于科研人员叫苦不迭。他们纷纷向斯科特反映，在如此短的时间内拿出苹果三型，
一定是开玩笑，他。们需要时间。苹果三型设计的一系列指标是如此高、精、尖，
然而到1981年11月，整个电脑的五分之三的技术问题还是一片空白。
斯科特也开始着急了。公司不时接到一些电话，，打听催问苹果三型的进展，
因为6月份他们将对外宣布在年底推出苹果三型。年底显然无法完成。如今只有两条
路，一条是继续坚定地走下去，推迟上市时间；一条是放宽对苹果三型过高的技术
要求，尽快结束研制，投放市场，以表明公司对时间承诺的重视。
斯科特选择了后者，他不停地催促科研人员，有时甚至大发脾气。但是科技不
是随心所欲的奴隶，直到1981年12月31日，苹果三型仍然未能面市。公众对苹果的
信誉第一次开始了怀疑。一些轻信苹果三型广告的电脑购买者，愤怒地质问苹果公
司为什么会如此轻视自己的时间承诺，作为顾客，他们因为苹果三型而遭到了不应
有的时间损失和精神伤害。
斯科特歉意万分地对新闻界发表了公司声明，指出：“正是由于考虑到顾客的
需要，我们才推迟了苹果三型的上市时间，因为一件伟大的高、精、尖的杰作，不
能够草率地粗制滥造，苹果出产的是精品。”在与外界周旋的同时，他与科研人员
再次商定苹果三型最早能够推出的时间。
1982年1月，苹果公司对外宣布，由于苹果三型电脑复杂的技术要求，迫使公司
推迟其上市时间，由原先的1981年年底推迟到1982年3月。
科研人员毕竟只是科研人员，他们可不管市场的反应。他们对苹果三型是如此
精心的制作和呵护，以致于1982年3月他们仍然舍不得将乱成一团的苹果三型交给市
场！
直到1982年5月，在斯科特的咆哮声中，他们才最终意犹未尽的把尚未修理得十
分成熟的苹果三型交给市场。这时离原先预定的上市时间已推迟五个月；这时上市
的苹果三型与原先设计的苹果三型已然是两个不同的概念。
受够了欺骗和等待的顾客拿到手的不是广告上的苹果三型，与他们的期望值相
去甚远。粗制滥造的苹果三型电脑引起了用户的普遍不满，公司不断接到指责甚至
是谩骂的电话，甚至有人到法庭起诉苹果公司对公众的欺骗行为，要求苹果赔偿他
们的损失。舆论也抓紧时机凑热闹，一时竟把红极一时的苹果贬得一踏糊涂，苹果
声誉急剧下降。股市也不甘寂寞，紧急反应，连连下跌。苹果遭遇了历史上最悲惨
的经营季度。
“这真是一个地狱般的季度！”乔布斯和麦克库拉凝视着厚厚一叠有关苹果事
件的种种报道不安地说。
1982年6月20日，苹果公司召开会议，宣布解除麦克尔·斯科特的总经理职务，
原公司董事长、精于管理业务的麦克库拉出任公司经理。公司同时解雇40名不懂营
销策略的职员，斯蒂文等一大批有能力的管理人员被吸引入苹果。苹果基层结构也
进行了全面改组。6月25日，乔布斯代表公司对外发表声明：
“苹果三型事件给苹果公司的声誉带来了巨大影响。新闻舆论的燥炒加速推动
了苹果三型事件的程度。苹果公司已从这次事件中汲取教训。我们期望，改组后的
苹果公司将以全新形象立于公众面前。苹果永远是第一。”
麦克库拉重新安排调整了苹果三型攻关小组人员，彻底修改和优化了苹果三型
的设计。经过这一系列动作，苹果在市场的处境略有改观。他们目前面临的问题便
是和IBM的竞争。
IBM公司是世界电子工业中名列榜首的产业巨子，早在苹果公司还未出世z前，
它就以其为世界最大、最先进的电子计算机及其外围设备制造厂商而闻名天下。IB
M公司历史悠久、资金雄厚、技术先进、业务范围广阔，在世界各地都设有销售网点。
该公司的英文缩写——三个醒目的蓝色字母IBM，在世界各大城市随处可见。由于I
BM公司崇尚蓝色，其公司标记、广告标记、产品标记和工作服标记也都一律使用蓝
色，因此获得了“蓝巨人”的别称。IBM公司进入微型计算机市场，预示着“红苹果”
与“蓝巨人”之争在所难免。
面对强大的“蓝色巨人”的挑战，苹果公司冷静地分析了市场需求和自身的优
势，他们认识到，只要抓住操作简易、价格低廉这两个特色，不断优化和更新自己
的产品，苹果公司是有把握稳住自己的产品市场的。经过一系列周密的计划和组织，
“红苹果”决定向“蓝巨人”公开应战。他们登出了一幅题为“诚心诚意欢迎IBM”
的大幅广告，以示苹果公司的信心和实力。
竞争的结果不出所料，自IBM公司进入微型计算机市场后，苹果公司的销售额并
没有减少，它在微电脑市场中的份额始终保持在26％左右，倒是其它一些微型计算
机公司被迫退出了市场。
苹果公司又重重地出了一口气，乔布斯甚至对下属说：“如此凶猛的IBM在个人
电脑市场上不过如此。看来，我们苹果公司在个人电脑市场上的地位是稳不可攀了。”
苹果三型推出后，公司又投入巨大的人力、财力和物力开发一种崭新的个人计
算机。三百名工程师和程序设计人员组成的联合攻关小组秘密地在一栋楼里苦于，
他们要尽快拿出“丽萨电脑”——这种以乔布斯女儿的名字命名的微电脑属于换代
产品，它使用极其方便，确实用不了多长时间就能掌握。这种电脑还配有一个手掌
大小的控制设备——“老鼠”，只要移动鼠标，电脑屏幕上的光标就会随之移动，
它为操作人员随意地使用电脑提供了极大方便。
在研制丽萨电脑的同时，另一个攻关小组也在全力战斗，麦金托什电脑已被他
们描绘出了淡淡的草图。苹果似乎从上次睡觉中吸取了教训，这次居安思危，双管
齐下，期望能以快速和技术领先霸占市场。
苹果公司如此大规模地展开科研项目，必定需要大量的资金支持。他们寄希望
于苹果三型电脑和丽萨电脑能够给他们带来希望。
苹果三型电脑在市场逐渐遭到冷落，这是苹果公司始料未及的。他们转而将目
光投向丽萨电脑，期望它的出现能给苹果公司制造一个新的增长突破点。
1983年4月，全新的丽萨电脑上市了。苹果公司展开了凌厉的广告攻势，一时丽
萨电脑的名字家喻户晓。但是很多顾客仍持观望态度，害怕上次苹果三型事件再度
重演。
丽萨电脑确实是一部优秀的电脑，它对资料的处理速度是“苹果二型”或“苹
果三型”的四倍，而且记忆力极为庞大，是美国电脑业最为先进的产品。但是，由
于丽萨电脑缺乏必要的配套软件，而且每部售价为三万美元，超过大多数消费者的
购买能力，结果是可想而知的，丽萨电脑没有给苹果公司带来奇迹。尽管公司营销
人员绞尽脑汁地想尽各种办法，但情形并未有十足的转变。
决策上的失误，使苹果公司又一次丧失了它领导微型电脑市场的时机，而陷入
了更严重的危机。到1983年终结算时，在一千美元至一万美元的个人电脑市场里，
IBM由1982年的30％升到35％，苹果公司由26％跌到19％。
面对苹果公司的危机，乔布斯开始认识到要挽回苹果公司的颓势，当务之急是
找到一个懂得经营管理的高手。他看中了百事可乐公司国内饮料部的总经理斯卡利，
决定以每年220万美元的薪金和红利，把他挖到苹果公司任总经理。
斯卡利早年在布朗大学攻读建筑，晚间进修艺术，毕业后加入一家广告公司。
其后娶了百事可乐总裁坚达尔的女儿露丝。在岳父的建议下，斯卡利报考研学了商
科学位，毕业后获百事可乐雇用。进入百事可乐后，他曾在多个部门工作。1977年，
由于其突出表现，他被擢升为汽水部总裁。1982年成为有机会在坚达尔退休后出任
董事长之位的热门人选之一。
此时，乔布斯力邀他过档苹果，令人深感意外，乔布斯甚至拒绝了麦克库拉的
忠告——从以上简历可看出，斯卡利对电脑一窍不通。乔布斯不是不知道斯卡利的
阅历。他其实是欣赏斯卡利的管理才能，认为斯卡利的加盟可弥补他在这方面的不
足。当时，他以下面两句话打动了斯卡利的心：“难道你想下半生都卖汽水？你不
想有机会改变世界吗？”结果斯卡利毅然离开工作条件优越得多的百事可乐，跳槽
到当时尚处于艰苦经营的苹果公司。
作为企业经营奇才的斯卡利很快发现，乔布斯的个人经营作风与他本人的专业
训练有不少是格格不入的。乔布斯可以说只是个出色的技术领导人，但不是一名称
职的经营管理人员。他过早地从大学退学，仅凭着一时的眼光和对电脑的了解，开
创出一个大公司，但他在专业管理方面的知识是很不足的。在美国这个高度竞争的
经济社会里，单凭对技术的精通是难以长期战胜同行的竞争的。此外，乔布斯虽然
精力过人，对新事物感觉敏锐，但他年轻，没有失败过，对自己过分自信，在公司
中他总要想超越其他人，不容忍自己居于第二的地位。这一弱点，使他常常作出违
背“常识性”的商业决策。这使周围的同事同他隔得远远的。斯卡利认为，只有先
向自以为只有自己才懂得技术的乔布斯施加压力，帮助他成长为名符其实的经理人
员，苹果公司才有希望。
斯卡利针对苹果公司经营管理上存在的混乱，大胆地进行改革。首先，他把公
司几个结构松散、各自为政的部门，调整为三个部门，产品销售部门，苹果二型部
门和麦金托什部门。他要加工制造、财务、销售等部门的经理，统统直接向他汇报。
斯卡利想通过这一机构改革，使苹果公司不再过度依赖乔布斯个人的眼光和判断去
争取市场。接着，他一方面抓紧新产品的研制和开发，解决公司各种产品互不相容
的致命问题；一方面又抓紧产品的推销和广告。过去，苹果公司的广告预算只有20
0万美元，斯卡利把它增加到800万美元。具体的做法是：在重大球赛或其他重大事
件（如总统大选）发生时，购买电视广告时间和国际性刊物（如《新闻周刊》和
（时代周刊》的广告版面，宣传苹果牌电脑的功能，使其获得与群众接触的最佳机
会。
斯卡利上台伊始就推行这一系列改革，遭到乔布斯极力反对和执意对抗。乔布
斯对斯卡利说：“我因为信任你，才聘请你来主持苹果公司。但是你干万不要因此
以为你是一个无比高明的领袖，高明得连苹果公司的创始人乔布斯也要听从你的吩
咐。乔布斯能创建苹果公司，而巨把它带到今天这样一个规模，肯定也有这样的绝
招。其它的事我不管，但我必须声明，我负责的麦金托什小组你不能插手。”
斯卡利遭到重重的一击。由于他刚到苹果，出于种种考虑，他对此没有任何争
辩。从此后，乔布斯和他的麦金托什小组成了公司里最自由的一族。
乔布斯几乎对所有事情都有兴趣。他自命不凡，暴躁易怒，态度激烈，而且要
求严格，是一个绝对的完美主义者。他不太成熟，而且很脆弱、敏感，同时极容易
受伤害。但是他又精力充沛，富于幻想，具有领袖气质；另一方面他又相当圆滑，
不肯妥协，而且完全不通情理。他和他的麦金托什小组之所以能如此祥和地共处，
主要缘于他们都梦想分享苹果，以及那股能改变人们生活和工作方式的能力。真正
使乔布斯感到乐此不彼的是那一群年轻而有狂热奉献精神的人，在麦金托什大厦里
拉起海盗旗帜，每天不分黑白的埋头苦干。这个由乔布斯亲自挑选的“海盗军团”，
成员无论来自公司内外都属优秀而独行之辈。他们所负责的任务，就如同他们自己
所描述的一样，是要给人们的心灵造成震撼，从而推翻电脑业原有的标准。这些
“海盗们”打出口号，标榜“过程本身就是一种报酬”，为了寻找各种构想、零件
及设计而不惜把公司洗劫一空。
乔布斯沉醉在小组的气氛中。在这个小组里，公司的总经理就跟一般职工一样，
没有什么值得他们注意。真正能使人兴奋，而被视为英雄的，是产品开发人员，他
们才是真正的艺术家。即使在午夜，那里也洋溢着充沛的活力，这些小伙子在豪华
大厅里随意而安，自由地发挥着自己的设想。乔布斯在他们中间就象海盗船上的船
长一样。有时你会看到两个小伙子在桌子旁玩电动玩具，而另一边的桌子上又有两
个人在玩乒乓球。房间里还设有昂贵而精密的音响系统，喇叭中不断传出优美的歌
曲，如“我是如此的兴奋”。乔布斯早早就为小组订购了种种新上市的唱盘，歌声
就如冷气一样时时刻刻地传送出来。当大家在玩各自的游戏时，还有些人会跑到钢
琴旁演奏几曲。这种景象，简直就象大学的游戏室，而不象公司的产品开发中心。
斯卡利不止一次地来到这里，面对这里的混乱不堪一片怅然，他不理解乔布斯为什
么会让一个严肃的研究中心变成这个模样，但每次乔布斯都会给他一个自信之极的
微笑，然后又一言不发地离开，转身和他的小组成员胡侃神聊。
麦金托什小组成员大都出生较晚，没有经过反越战的群众集会，但他们吸收了
那个年代的观念。他们信奉的观念是，将工具所产生的力量提供给每个人，只要有
一个人，一台电脑，就可以由此而改变全世界。对这个小组而言，工作就是他们最
大的意义和诱惑。他们之中有些人看起来实在太小，甚至到酒吧去老板都不准他们
喝酒。
麦金托什小组这种不拘一格的怪异，却出人意料地推出了全新的电脑。当麦金
托什第一台原型完成时，乔布斯用香摈来祝贺大家，而等到麦金托什正式上市时，
第一批100台麦金托什上刻着小组每个成员的名字。另外为了长久纪念麦金托什小组
的贡献，他下令在电脑后壳的内部加上47名开发人员亲笔签名的浮雕。
乔布斯对他的麦金托什是如此偏爱，把它完全当成了自己的宝贝，坚持认为麦
金托什电脑无论在性能上还是技术上都远远超过苹果公司已推出的所有电脑，应是
一种完整的独立的机种，不需跟其它机器联线使用。在生产时，他对麦金托什员工
格外宠爱，他们可以享受免费按摩，免费累计等其他部门员工所没有的特权，没有
准时交出产品也无所谓，而“苹果二型”等部门一些应有的改进，却因为乔布斯的
推托和压制，迟迟不能实现。为了推出麦金托什，乔布斯设计了隆重的典礼。光是
一部新奇有余的广告片，制作费即耗资100万美元。前前后后，麦金托什的研制与开
发生产，给苹果公司的资金运转带来了巨大压力。
斯卡利一直容忍着，他寄希望乔布斯和他的麦金托什能够真正地制造轰动，给
苹果公司带来光明。
1984年1月24日，苹果公司以空前的规模推出了麦金托什。麦金托什的功能是如
此强大，技术水平是如此领先，确实在市场上和用户中激起了层层波澜，74天内，
他们就卖出了5万台麦金托什。
同年4月3日举行了一次私人聚会。在公司的许多头面人物面前，乔布斯代表大
家向斯卡利在公司近一年来的成就表示祝贺。他把麦金托什的成功和与斯卡利的合
作视为自己一生中最珍贵的两件事，并献给斯卡利一幅画卷，它描述了斯卡利在苹
果一年来的工作成就。这样慷慨的行为令斯卡利大为感动。他们回顾了他俩是如何
成为伙伴、好朋友的始末。最后，斯卡利说道：“苹果的领导人就是乔布斯和我。”
这使在场的董事们大都十分震惊，因为他仍然还被当作一个外来人，但他与他的计
划正在为苹果所重视。
斯卡利此时还不大明白，这事成了转折点。斯卡利与乔布斯渐渐分享了公司的
经营权。虽然乔布斯创办了苹果，但经营公司运行的权利总避免由他掌握。一开始
是由麦克库拉掌握，乔布斯只对实验室产品有影响力；以后是斯科特，再后来就转
到了斯卡利。由于缺乏电脑业经验，一开始斯卡利回避乔布斯问的许多技术问题。
的确许多问题是由他俩商讨决定对策。他们经营的是家至上而下的公司，同事们对
此渐感厌恶。大家想多参与决策过程，但所有重要的事都由他俩决定，而不授权给
公司的同事。
这样一来，乔布斯掌握了前所未有的权力。随着麦金托什集团规模逐渐扩大，
由一产品开发小组成了羽翼丰满的部门，其权力随之增加。麦金托什创办不久，丽
萨部门合并到麦金托什，斯卡利即将乔布斯职位由副总裁升为执行副总裁。直到19
85年2月，他才想到可能这么做错了。成功不仅给他们极大信心更使乔布斯有资格担
任经理。由此，乔布斯开始对苹果任何事极力发言，不只是麦金托什部门，新科技
亦然，并主导决策人员内部的沟通。此时他已不再是负责产品计划的乔布斯了。
然而，随着苹果公司的巨幅增长，问题丛生。麦金托什虽有相当强的功能，但
因其不能和其它电脑相容，短短的一阵火爆后，它成了市场的流浪汉。麦金托什的
销售收入远不能弥补对其的投入费用。1985年第二季度，苹果首次出现赤字，高达
1700万美元。
面对董事会的一片责难声音，斯卡利和乔布斯产生了严重分歧。乔布斯急于夺
权，把所有的罪责都归咎于斯卡利的管理无方，指责斯卡利没有真正的战略布署，
从而贻误了苹果的发展时机，反而把苹果推向更严重的困境。斯卡利则把苹果的困
境归咎干乔布斯对他的经营决策的干涉，并指出这是有目共睹的事实。
最后摊牌的这一天终于来到了。1985年8月的一次董事会上，斯卡利突然公开宣
称：苹果公司有乔布斯在，他就无法执行职务。他这一举动被乔布斯称为“残酷的
突袭”，似乎事先已取得董事们的理解。董事会上很快作出决议，解除乔布斯的行
政职责，包括解除他在麦金托什部门的职务，今后只专任董事长一职。8月20日，斯
卡利公开宣布了公司的改组计划，名单中再也没有乔布斯的名字。
乔布斯一下子从苹果公司的权力中心跌到权力圈外，心里当然很不甘心，但想
挽回已经太迟了。他终于作出了痛苦的选择：离开自己一手创建的苹果公司，另起
炉灶，筹建新的公司，给苹果公司的新主管一点颜色看看。
乔布斯开始有计划地出售他所拥有的苹果公司的股票，以换得足够的资金去做
他想做的事情。同时，他又在原来苹果公司的心腹当中物色人才，为将组建的新公
司挑选骨干。这些秘密进行的事终于被苹果公司发现，苹果公司的主管们和董事们
认为不能再沉默了，该是对乔布斯下手的时候了。乔布斯不待董事会逼他辞职，就
先发制人，于1985年9月17日向公司董事们提出辞呈——“公司最近的改组使我无所
事事，甚至接触不到管理部门的普通报告。我只有30岁，还可以做些事。董事们这
样对待我是不公平的，我坚决要求立即辞职。”
无比自信甚至到达骄傲程度的乔布斯带着痛苦和遗憾离开了苹果公司。虽然如
此，乔布斯留给苹果公司的遗产——“叛逆精神”，却是苹果公司永远难以消除的
核心文化，这种核心文化影响是如此巨大，以致于为苹果公司撒下了困境频频的种
子。从公司成立伊始，技术上的创造者们就全然藐视那些有经验管理人员和营销人
员，后者成了公司的随从人员，与史蒂夫、乔布斯周围那帮穿牛仔服的人格格不入，
水火难容。这个内向的、封闭的文化妨碍苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的
麦金托什缺少后继支持力量，实际上不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被斯卡
利撤换之后，麦金托什才得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一
样，都无法说服那些搞技术的人再进一步，准许别人使用麦金托什操作系统的专利，
从而白白地葬送了眼前主宰市场的机会。
不难看出，自恃高科技优势而忽略顾客需要，自恃开创苹果的宏伟业绩，拒绝
经营管理人员的建议，使苹果的产品脱离了市场。“水能载舟，亦能覆舟”，从另
一角度讲，苹果电脑的创造者——乔布斯和他的工程师伙伴，在创造“苹果”的同
时，亦在亲手砍伐自己种植的苹果。
二 曲高和寡的孤独英雄
在上节中我们曾经指出苹果的创造者是骄傲的典型，他们自恃科技实力的领先
地位，忽略与顾客的沟通，拒绝与同行的合作。正因为其领先太多，造成后继乏人；
正因为其产品是如此超前，以致于顾客都难以接受。苹果成了电脑行业的孤家寡人。
但是，直到1994年，苹果都未能找出自己困境的根源：为什么技术如此领先的苹果
公司也会陷入困境？在本节我们将详细介绍超前的技术是如何把苹果带入困境的。
1980年，名牌个人电脑连同配套的软件和其他附件每台售价约5000美元。虽然
把相隔几十年的两种产品的价格作比较是不谨慎的，但是我们姑且认为个人电脑的
这一价格同1914年汽车的价格大致相等（当时福特还未使价格大幅度降低）。如果
我们进一步假设，光是由于个人电脑的价格将比现在便宜得多，并且每辆汽车都将
装上一台某种形式的计算机，因而个人电脑终将拥有比私人汽车更大的市场。
计算机市场刚刚开始形成，加入这一市场的有1600万家美国小企业和其它国家
为数更多的企业，个人电脑正成为新的大众化的生活用品。然而在七十年代末、八
十年代初却未被任何一家大计算机公司所重视。早期的汽车工业生产商都认为，对
于象汽车这样一种复杂、娇贵的商品来说，并不存在一个巨大的、未经开发的私人
市场；大中型和微型计算机制造商同他们如出一辙，也认为对于家庭和小公司来说，
个人电脑复杂得可恨，其好处到底如何也成问题。人人都想把计算机卖给通过采购
部；门进行大量采购的公司及其他机构。计算机工业在等待它的亨利·福特的出现，
几乎没有谁想要把他的产品卖给难以捉摸的大众。
在过去的几年里，苹果公司的乔布斯看来完全可能成为个人电脑工业的福特。
他第一次把乏味的二进制转变成普通大众都能熟悉的图形和文字，从而把个人电脑
引入市场。他同样大胆地预测个人电脑的市场将是无可比量。更为重要的是，如果
乔布斯正确地确定他应占有的市场份额，他就会看到自己极有可能成为新工业中名
副其实的福特，建立起一个连IBM都不可能把它压垮的堡垒。但是他疏忽了。
聪明的买主总是根据现有软件来选择计算机。争夺计算机市场的关键大概就在
于和你生产的计算机配套的全部软件所占的份额。而经验的看法是软件设计者在你
的计算机操作系统上所积累的经验到底有多少。根据这一观点，如果有几种互相竞
争的计算机都使用相同的软件，那就会增强这家软件公司的市场占有率。即使竞争
对手短期内可能增加这种计算机的硬件销量，他们也不太可能在生产和销售的经验
上超过最早拿出产品的公司，但是他们却为未来的产品扩大市场提供了源泉。
例如，所谓的插接兼容计算机及其外围设备的制造商，如阿姆达尔公司和存储
技术公司，虽然受到大布卢公司的激烈竞争，但他们不是IBM公司的主要竞争对手。
这些公司向一些迟钝的经理挑战，探求新市场和新技术，对象巴勒斯公司和DEC公司
这类生产非兼容式计算机的厂家施加压力，但却都保护并且扩大IBM公司的帝国，因
为他们有共同的软件领域和赖以不断增长的市场。
在若干年的时间里，苹果公司似乎有可能在小型计算机软件方面创立一个相匹
敌的世界。它们推出的苹果二型电脑设计简单，有8个可供附加电路板插入的开型插
口，对于软件和附件有很大的吸引力，它很能刺激购买欲望，但是并非十全十美。
这种由几个年轻人在汽车库里发明出来的产品激发并且最终吸引住了美国历史上最
富有创造性的当代青年的想象力，如同T型汽车吸引住了他们前辈的心灵和机械天才
一样。
这是一个划时代的成就。上一代人拆散、组装、修理和改进他们的T型汽车，他
们手持扳手、满身油迹，练就了一身好本领，发动了早先的工业革命，赢得了二战
的胜利，造就了战后世界经济的繁荣。新的一代人拿他们的苹果机琢磨着，摆弄着，
或者按几个按钮，或者使一会烙铁，他们是在学习计算机时代的语言和技术方法。
作为被这些任意摆弄者和程序设计者——他们是一支自发的青少年苹果机迷大军—
—所迷恋的最早的一种计算机、苹果二型的配套软件很快就远远超过其他牌号的个
人计算机，在1981年已达到约14000个程序。
这意味着，根据有关的尺度来看，苹果二型已经占有市场优势。这也意味着，
苹果电脑已经奠定了一个新帝国的基础，能同IBM的帝国抗衡，并且很有可能超过它。
因为苹果电脑所统治的是全新的一代，而不是保守的旧体制。但是苹果公司丝毫没
有真正理解自己力量的源泉和意义。乔布斯和沃兹尼克有时曾表示，他们的成功更
多的是靠独到的技术，而不是创业洞察力。苹果二型电脑的制造工艺确实精巧，尤
其是沃兹尼克设计的8片磁盘控制器，其他牌号至少要用30片才能有相同的功能。但
是该机同样存在着严重的技术局限性。事实上苹果二型微型处理器的过时反映出苹
果公司的主要弱点，更新这种机器本应是公司随后的首要任务。
苹果公司在技术上严重的自负导致了几个关键性错误。首先它试图阻止其他公
司仿造它的计算机，这个作法相当成功，它甚至迫使富兰克林公司只能制造兼容IB
M公司部件的机器，而不允许其与苹果有任何瓜葛、这一方针减少了使用苹果公司软
件的计算机总数，并妨碍了苹果公司建立有效的工业标准＿苹果公司拒不允许低价
的或更专项化的仿苹果式插入兼容机大量出现。亚当·奥斯本认为，如果不是由于
这一个错误，苹果公司的软件早已压倒一切，IBM公司（以及奥斯本公司）要进入计
算机工业就会被迫制造兼容苹果软件的机器。
第二个错误与第一个错误有关。苹果公司推出了3种技术复杂的计算机，苹果三
型、丽萨型、麦金托什型。它们不能同苹果二型兼容，而且三者自己之间也很少可
以兼容。苹果公司采用摩托罗拉半导体产品公司的截然不同的6800系统微处理器
（其软件主要用于科研和工程技术领域的终端设备），没有主动地去和半导体工业
共同计划制造苹果二型机（6502）的16位和32位的改型。第三个错误是在阻止兼容
苹果二型的计算机出现的同时，苹果公司制订的产品价格超过最大的潜在个人电脑
市场即普通家庭的购买力。
这样，公司骄傲自大地扔掉了它在软件共用上的真正资本，开始在硬件上赤手
空拳地同IBM公司及其他公司竞争。而这些公司拥有比苹果低等或最多相等的技术实
力，却在可用于新水平的16位计算机的软件上拥有更大的销路。在关键性的1981年，
当乔布斯准备好上《时代周刊》的封面，并且制订了建造新的苹果公司总部的绿玻
璃大厦时，这家公司仍旧在悠然自得地、盲目地研制技术超前而且不兼容的8位三型。
为了保护技术过时的苹果二型，杜绝别人的仿制和改进，这家公司正在大打其官司。
同时，它又不研制可以使用苹果二型软件的16位机型。
这样，苹果公司慢慢失去了成为计算机工业主宰的机会。正当苹果公司夸耀自
己是老大哥IBM公司的主要接替者时，它却已经为IBM公司在个人电脑市场上意外的
飞升打开了大门。为赢得16位处理机的处，场Z15M只需做一件事就行了，这就是效
仿——在某些方面作一定程度的改进——苹果公司在赢得8位机巾场时采用过的、后
来为了发展新产品又抛弃给国际商用机器公司的战略，
直到1984年，苹果公司才有迹象显示，它懂得了计算机工业的本质：它开始使
丽萨二型和麦金托什兼容，并将苹果二型的价格定在家庭可购买的范围内。在另一
家公司自发地创制一种16位的6502型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的计划，
要更新已在市场上立足的约150万台计算机中的95％所装备的微处理器，但是无论麦
金托什系列产品多么成功，它的到来已经太迟了，再也不能使苹果公司成为头号厂
家。虽然苹果公司可能在个人电脑生产上保持第二把交椅，乔布斯却未赢得曾统治
汽车工业近20年之久的亨利·福特那样的荣誉。
七十年代中后期业已有大量小型电脑公司加入个人电脑竞争行列。个人电脑市
场一时出现百花齐放的局面，好不热闹。1981年IBM加入战圈，审时度势的电脑巨人
经过详细的调研，最终确立了自己的市场战略。为了尽快在个人电脑市场分一杯羹，
一改其过往的作风，采用英特尔的微处理器及微软的DOS操作系统。因为IBM本身庞
大的市场网络及其企业能力．在很短的时间内，它成功地占领了市场。
在与IBM交易的同时，英特尔及微软公司也将其产品售与IBM的对手。1982年，
IBMPC推出的第二年，康柏公司在毫不侵犯IBM的知识产权情况下，推出第一部与IB
MPC相同的兼容电脑，开创、复制电脑的市场，一时IBMPC的兼容电脑如雨后春笋。
而这些兼容电脑均采用英特尔的微处理器，及微软公司的DOS操作系统。市场状况将
英特尔及微软的位置改变，由有潜力的新产品变为标准部件。这个发展将电脑专利
这阻碍打破，更培育出新一代的电脑公司。
也是在同时，因为反托拉斯的指控，使IBM不得不对外公开自己的个人电脑产品
结构和生产标准，这一下更引来大批的兼容机生产厂家。于是市场上的个人电脑不
自觉地向IBMPC靠拢，IBMPC成了个人电脑的标准。于是，大量的软件开发商开始将
目光转向IBMPC。
苹果公司在这时犯了严重的错误，它拒绝开放其标准，致使它逐渐成为市场的
单兵独将，孤身一人同IBM及其众多追随者奋战。苹果公司自此还仍然相信，只要拥
有足够的技术实力，开发出更高级更新颖的电脑，一定能将IBM及其同盟军打败。
苹果功能卓越的电脑本应成为市场的抢手货，却因为没有追随者和必要的软件
支持沦落为市场流浪汉。
这时的苹果公司才急了，他们转而求助于广告轰炸和自我推销。“酒好不怕巷
子深”的观念荡然无存。
苹果公司开始想方设法地重塑市场地位，对IBMPC及其同盟军展开了针锋相对的
斗争。1984年，乔布斯代表苹果公司正式向IBM挑战。
IBM要大小通吃，而他枪口瞄向妨碍它控制整个产业的最后障碍——苹果公司。
“蓝色巨人”能支配整个电脑业、整个资讯时代吗？欧威尔（IBM主管）做得到吗？
时时处于电脑业最前列的苹果坚信，苹果产品一定能够最终证明苹果的实力—
—在千家万户，人们都能发现昔日的IBMPC都将被苹果PC代替！
苹果公司对IBM的绝妙的挑战书，其辞令是如此具有煽动性，令任何一个顾客或
公众都不能不对电脑业界发展的前景予以思索和关注。事实上，这份宣言公布后的
近两个月时间里，苹果的产销都出现了巨大好转。
苹果公司感到欣慰，毕竟公众也憎恨垄断，也恐惧垄断。他们继续设计出一系
列广告，拉拢顾客。为了突出苹果PC对IBMPC的技术领先性和操作简易性，他们推出
了这样一幅广告画面：
广告画外音：“这是一部复杂得很的办公室电脑，想要使用它，只要学会这个”，
画面上是好几本巨型手册从空中突然跌落在桌面上，震得电脑摇动不已。另一边又
出现广告画外音：“这是苹果的麦金托什电脑，同样是一部很复杂的办公室电脑，
想要使用它，只要学会这个”，画面上是一本薄薄的手册由空中飘然而落至桌面。
最后出现画外音：“现在，您来决定那个较复杂。”
当时美国人口中只有百分之七使用电脑，美国家庭只有百分之三拥有个人电脑。
想要拓展更大的市场，必须使电脑更平易近人，让它象电话一样或电视一样易于使
用。想要征服广大的市场，产品和价格的竞争倒不是最重要的，最重要的应当是使
美国人相信电脑是有用的工具。当然，苹果的成功，并非一定表示IBM的失败。事实
上，IBM进入个人电脑市场对苹果来说未必是坏事，因为它带来全球最大电脑公司的
正统经营，表示这个市场已经成为了现实。无论是谁，开拓潜在市场的方法不是和
自己的主要对手正面冲突。——这一点，苹果公司恰恰忽略了。
它以为它的广告轰炸和行销策略能给苹果的市场带来大的转机，但是它仍然失
败了。再好的行销也无法卖出差劲的产品，再绝的广告也推不出顾客难以使用的电
脑。苹果电脑质量固然很好，操作也相当容易，但是缺乏软件支持，所以尽管营销
和公关人员作出了巨大努力，苹果销路仍无重大进展——顾客需要的电脑不仅仅要
求技术先进、操作容易，而且更要求市场有大量的、必需的配套支持软件。
营销人员也开始泄气了。他们再也不愿花费巨大心血制作优秀的广千片，于是
一些制滥作的广告涌上了媒介。他们或者重复反IBM论调——例如，有一个广告，表
现一位服务于IBM公司的工作人员在电脑屏幕上不断打出“造句错误”，该工作人员
失望不已，以致一把抓起IBM电脑往墙上扔去；或者重复故弄玄虚的手法——广告媒
介上出现了些穿着蓝西装、白领衫、两眼被蒙住的男性主管人员直直地往前走，每
个人手搭在另一个人肩上，一直盲目地、呆呆地像个旅鼠似地走到悬崖边毫无知觉，
掉到海里；头上旋转着不祥的黑云，画外音是葬礼进行曲。如此低劣的广告手法，
不仅引来lBM的强烈抗议，抗议其对IBM产品的侮辱性攻击，而且招致公众的厌恶。
苹果的声誉反而不降，确确实实地让他们感到一种偷鸡不成反蚀一把米的味道——
苹果对IBM的攻击，不但提高了IBMPC的知名度，而且降低了自己的市场份额。
1985年似乎是苹果公司有史以来最乐观的时期。法国政府邀请了斯卡利作为赠
送数亿美元电脑产品的代表进行秘密会谈，密特朗总统想使法国成为电脑先进国，
其方法就是要设立干万个电脑中心给全国学生和成年人使用。法国教育一向非常重
视数学和观念性技巧，这在软件开发上相当重要，所以法国政府深信该计划有助法
国软件发展成一大新兴产业。密特朗已得知麦金托什是政府所需要的理想个人的电
脑。
苹果为此十分得意。在法国，麦金托什销量不错，政府暗示它至少需要十万台
麦金托什。法国编制的麦金托什软件也远远多于美国。苹果高兴地估计，也许这仅
仅是海外市场一个小小的开始，他们应着力培育海外市场，以前他们似乎疏忽了。
苹果公司抽调出大量财力、人力进行海外市场开拓，期望以此弥补近年来在国
内市场的疲软。但是同国内市场一洋，过高的产品销价，IBM及其它厂家的激烈竞争，
使得苹果公司在海外市场无功而返，没有取得任何战绩。
这个局面本应引起苹果公司的思索与重视，但他们还是忽略了探究苹果困境之
根源。事实上，早在1984年5月，公司专门负责电脑幻想与批评的专家艾伦就向乔布
斯提出，麦金托什是第一部值得批评的个人电脑，因为‘已的记忆量太小。
面对艾伦的批评，乔布斯没有任何反应，他甚至为自己钟爱之极的麦金托什遭
到“污蔑”深感恼怒。他看过备忘录后，就禁止公共关系代表向大众传播媒介提及
艾伦。可怜的著名电脑科学家艾伦，连同他的意义深远的批评，从此后再也没有露
面。
但是乔布斯却无法回避公众对麦金托什记忆容量不够的抱怨和指责。记忆容量
不够，使程序设计师难以写出麦金托什软件。使用者越易使用，程序设计员就越难
写程序。苹果还没推出有助于写程序的软件工具。尽管就连写过许多程序的董事长
也开始抱怨为麦金托什写程序是多么艰难，但乔布斯却仍然坚信能创造出电脑，就
应该可以写出程序，像在其它电脑上那样。然而，有些发明麦金托什软件的开发人
员也因此放弃，其他人则发现其复杂性而使开发脚步放慢，延迟进入市场很久。
直到1985年9月乔布斯被赶出苹果后；苹果公司才得以有机会真正地审视和评判
麦金托什电脑。他们仍然认为麦金托什是一台最为先进的电脑，它的失败主要缘于
没有追随者，导致软件缺乏，使用户难以操作。
1986年，斯卡利召开苹果公司大会，商讨开放麦金托什系统的技术标准问题，
或许他受到了IBM的启发，相信一旦开放麦金托什的技术标准，肯定能争取大群同盟
军，从而使软件开发商难以忽略这个巨大的市场。他同时要求产品研制部门对麦金
托什予以适当改进，以满足顾客的需要。
斯卡利这些完全正确的主张只有一部分得到搞技术的工程师们的认可，他们同
意把麦金托什改进得更加精良，更加先进。但是他们拒绝开放麦金托什的生产标准，
同样不允许任何厂商擅自使用麦金托什操作系统的专利。他们说：“麦金托什电脑
及其操作系统是苹果公司的看家产品。麦金托什攻关小组为研制麦金托什电脑及其
操作系统所付出的艰辛努力，除了科研人员当事者，谁也不能体会和想象。把如此
先进而卓越的机器的技术标准拱手转让给大众，实在是荒唐。如果我们有这样的决
策，那么市场上就会出现麦金托什泛滥的状况，受到伤害的不仅仅是苹果公司的利
益，而且是我们这群研制者对麦金托什的爱心。”
斯卡利进行了强有力的争辩，但是他失败了。他和他的继任斯平德勒虽然都是
公司总经理，却无法圆挽救苹果之梦——开放麦金托什生产标准及其操作系统。他
们自己不清楚麦金托什的技术标准。
这是一个离奇的公司。技术部门对营销部门的歧视和不协作，上演了苹果产品
在市场流浪的悲剧。科技人员是如此狂妄自大，导致苹果公司的管理充满艰辛和复
杂。当1988年苹果最终不得不开放麦金托什的生产标准时，市场已被蚕食得支离破
碎，IBM及其同盟军已变成牢不可摧。当1996年苹果最终不得不将麦金托什操作系统
开放时，苹果已经渐感体力不支，壮年已去。
苹果受够了在市场奔波挣扎的痛苦，它开始寻求合作。在苹果公司内部，那位
最早投资5万美元的麦克库拉始终是幕后铁腕人物，正是他用铁腕打倒了乔布斯的权
威，也是他在乔布斯之后扶植起几位最高总裁。麦克库拉说：“保持苹果的独立法
人地位，并不如保持我们的哲学、品牌、质量、雇员、客户基础和技术那么重要。”
1995年年底至1996年一、二月份，当苹果公司寻求兼并的消息被炒得火热时，
当时的总裁斯平德勒对《幸福》杂志记者承认，事实上，苹果自1986年以来同DEC、
柯达、IBM、SUN、Compaq和日本索尼等多家公司商谈过兼并的可能，其中不乏绝好
的机会，但却因为一些偶然的事变而错过了。斯平德勒回忆说，苹果曾经试图同DE
C结成紧密联盟，但DEC的掌门人Llsen却认为苹果是制造玩具电脑的“小儿科”公司
而不予合作。
九十年代初，苹果遇到了绝好的结盟机会。当时，IBM同微软公司的软件合作正
告结束，翅膀已硬的微软决心同IBM分庭抗礼。对IBM而言，这一分裂意味着自身将
失却对PC工业的主导地位，因而必须另起炉灶，重建PC的基础。这时，苹果的最高
首脑来到IBM，力劝IBM的决策层尽快去完成新的PoWerPC芯片的设计，联手抗击英特
尔与微软在PC市场的强势。苹果又将摩托罗拉拉入这一PowerPC阵营，并承诺为联盟
提供一流的软件支持。
1991年，当全新的PowerPC联盟向世人展示时，对三方而言都意味着无限的希望，
而苹果的股票价格立即飚升至历史最高点。IBM如期交出PowerPC芯片，使得苹果于］
994年如期改造它的麦金托什。此时的苹果公司决策层欣喜若狂，不仅期待着IBM立
即大规模生产PowerPC，而且希望IBM能够为两家公司的PC生产掌舵。当时，麦克库
拉甚至期盼被IBM“收养”。
天有不测风云。正当苹果倍上大船准备重新起航之时，IBM却因为自身经营的困
难而发生上层变动。郭士纳于1993年接任最高总裁之后，整个IBM的发展步策略似乎
在改变。1994年，IBM似乎猛然发现，大型机的市场并没有死去，其需求依然强劲，
而且利润远比PC为高。对于IBM，PC变得不那么重要了。很快，IBM从双方的合资机
构中撤出了精锐人员。对苹果而言，这可谓是五雷轰顶般的打击。麦克库拉回忆说：
“十分不幸，IBM的大型机生意变得更好，而我们就显得不再那么重要了。我们的巨
大错误是：没有准备第二套方案。”
整个1995年苹果都在探讨同IBM合并的可能，但终因价格争议和其它原因而没有
结果。IBM本身刚刚从九十年代前三年的不景气中摆脱出来不久，对英特尔和微软在
PC市场上的强势似乎也表现出更现实的态度。1995年，IBM又提出明确的“网络中心”
战略，PC在其中将扮演什么样的角色，似乎还不十分肯定，在此情况下，IBM决不会
贸然付巨资去兼并苹果这么一家处境微妙的公司。
1996年年初，业界又盛传苹果与太阳（SUN）公司洽谈合并事宜，最终又是不了
了之。太阳的企业规模还不及苹果的一半，但在网络计算方面拥有雄厚实力，在电
脑进入网络中心时代时，其前景被一致看好。然而太阳的综合实力毕竟有限，要它
一口吃下这只大苹果，恐怕还是力所不及。
到1996年3月底，有关苹果将委身于他人的传言都终止了。阿梅利奥接任斯平德
勒出任苹果公司总裁，但直到如今，苹果公司仍在一系列领域拥有技术优势，但其
并未带来市场的扩大，反而越缩越小。面对数十家大小不等的PC厂商围攻，苹果到
底用什么样的利器来披荆斩棘，现在还看不到明显迹象。阿梅利奥上台后传出的第
一个坏消息是，苹果公司于7个月前创办的WORLD联机服务宣告终止。年初，苹果宣
布向摩托罗拉开放其麦金托什系统，展现出它要走开放之路的决心，然而这一步仍
然迈得很小，因为摩托罗拉在任何意义上都不是今天PC业界的领头羊，从而不会给
苹果注入太大活力。
让我们俯瞰一下全球的计算机市场。硬件市场上，麦金托什与一般人使用的PC，
是硬件中的两大流派，从一开始就争做大哥大，水火不容。用麦金托付制作的档案，
PC看不懂，麦金托什的软件也不能在PC上使用，反之亦然。软件市场上，国外流行
的个人电脑操作系统有微软公司的Windows，苹果公司的麦金托什操作系统和IBM公
司的OS／Z。Windows和OS／Z是办公环境应用较多的操作系统，而麦金托什是家庭和
学校应用较多的操作系统。据以PC用户为主要对象的著名杂志《PCworld》（个人电
脑世界）1996年2月公布的操作系统测试评比结果，麦金托什操作系统得分3．6名列
第一，Win－doWS95得分3．4名列第H，OS/Z得分2．8名列第三。而在内行看来，今
天大红大紫的WindowS95，在技术上只相当于苹果公司在1989年推出的操作系统。
毫无疑问，这是一场不应发生的悲剧。自创办至今，苹果公司经历了4位掌门人，
而离开的前三位对苹果的评价都是消极的。第二任斯卡利说：“我认为任何人都管
不了苹果。”美国硅谷一位有影响的人物指出：“苹果有点像意大利，充满着创造
力，也充满着混乱。”
这也许是苹果公司的真实写照，而这也正是其创办人乔布斯那放浪不羁的嬉皮
士精神的后遗症。苹果电脑的出现，与其说是信息技术的一次革新，勿宁说是电脑
领域的一场文化革命。乔布斯给世人的贡献不仅是新型的个人化计算工具，而且是
挑战权威，让每个人都充分享受到信息的“民权”，他的成功与其说是机器的成功，
不如说是观念的凯旋。乔布斯给苹果留下的观念遗产使苹果赢得了最忠实的用户，
同时也给公司留下动荡的种子。而这对一家企业而言，简直致命的弱点
三 教训
品尝“苹果”，其滋味真是又甜又苦……
乔布斯与王安一样聪明，作为传奇式的创业者，都是奇理斯玛（chrismas）人
物。以中国文化的视角看，不同于王安的是，在企业经营管理中，特立独行的乔布
斯更多地体现在“勇”。嬉皮士乔布斯有一点中国历代开国之君所有的那种“流氓
无赖气”，以大无畏的气概勇猛精进，打下“苹果”江山。
但是，“马上得天下不能马上治天下”。持续的兴旺发达，需要适应新的形势
以“智”指导的“勇”去推动，而不是要浪漫激情，一意孤行的“匹夫之勇”。
当IBM参与个人电脑市场竞争，市场要求一种通用的兼容的电脑时，“苹果”不
审时度势开放其系统，仍然孤芳自赏，自以为是，缺乏临机决断，因时而变的“丈
夫之勇”，结果痛失良机。
苹果公司，“其兴也勃焉，而其败也忽焉”。
可痛！可惜！
角色模拟
1．1985年，当斯卡利不得不将乔布斯逐出苹果之时，假如你是公司董事，你是
如何考虑的？你是否想到乔布斯的离职将对公司今后的运营造成惨重损失？
2．当用户普遍要求苹果公司开放麦金托什操作系统的生产标准时，作为公司领
导人，你将如何对待这个问题？
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亦凡公益图书馆扫校
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