——美国通用和克莱斯勒进退维谷
他们曾是那么风光，曾经领导和主宰着市场潮流，然而一种自满的
文化击得他们渐渐沉沦。若干年后，大梦初醒的他们欲重振旗鼓，却发
现自己已伤痕累累……
一 昔日风光
当你踏上底特律的土地，你会感受到一种浪漫的情调。一离开机场，你便能看
到一个高耸的汽车制造标志——一个具有黑色棱线的环线物——汽车轮胎。沿着这
条94号州际公路向前行驶，你还将发现一个巨大的有灯光照明装置的汽车计数器，
它在按日、小时和分钟时刻不停地向你报出美国制造出来的汽车数目。公路两侧一
长串的金属冲压、工程塑料和铸件广告更让你目不暇接，装载着汽车零件的卡车上
下颠簸着，隆隆地行驶在你的周围。一个又一个喷出深灰色烟尘的工厂扑入你的视
线。这时，你该意识到已经到了美国汽车工业的摇篮。
底特律并不是特别美丽的并且能展示现代美国高科技成就的一座城市，但你能
感受到，美国的汽车工业就在这里，一辆辆汽车正不停地销往世界各地。
谁也不能否认，汽车是美国文明的一个缩影，汽车文化在美国更是具有独特的
底蕴。生长在这片国土的人在童年时期都有这样的一个美丽的梦想——成年后获得
汽车驾驶许可证，驰聘在美国城乡间的条条大道。
从人们首次发明汽车开始，美国人就和它结下了深深的爱恋情结，当初美国人
曾特别崇尚西部牛仔骑着骏马奔驰在中酉部草原的英雄气概，并一直深深地陶醉于
此。汽车闯入美国人的生活时，美国人很自然地把它当成英雄好汉冒险创业的新工
具。“一个人和他自己的汽车”——已经成了事业成功、生活美满的伟大象征。
正是美国人对汽车的执拗的深沉的爱，美国汽车业在底特律扎根、繁衍，并给
美国人的生活带来新的刺激，新的希望。
比利·杜兰特是一个具有伟大梦想的人，他对汽车有一种着魔似的狂热。在20
世纪初，他看出汽车工业将是令人兴奋的一种行业，他幻想自己成为一个汽车巨商，
拥有领导支配权。1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他开始了新的事业——艰难
的汽车制造之路。
1908年11月16日，杜兰特组织了通用汽车公司，资本仅仅2000美元，但杜兰特
有的是热情，有的是干劲。
通用汽车公司奇迹般地快速发展，在底特律掀起阵阵狂风。到1910年初，通用
汽车公司已经兼并了30家公司，其中包括11家汽车制造商。然而这也种下了祸根，
大规模的兼并使通用汽车公司巨债缠身，当一次经济衰退袭来时，通用支撑不注了，
1910年8月通用公司濒临破产，这一切都来得那么突然。
通用汽车公司的一位股票持有者约翰·麦克莱门特提出了一项挽救公司的计划。
杜兰特为使通用汽车生存下去到处奔波，和银行家们谈判，但他却付出了高昂代价。
经过多方奔走，各方达成一项协议。通用汽车公司以财产力抵押，从银行获得
一笔1500万美元的贷款。5年中，利息将高达900万美元。同时，杜兰特必须离开总
裁的职位。
杜兰特不会甘心于失败，在以后的4年中，他建立了5个汽车公司，包括引人注
目的雪佛莱汽车公司。这时他正在悄悄地实施着另一项计划——收回他的通用汽车
公司。
在杜邦的支持下，杜兰特1915年重新得到总裁的职位。他随即着手清理董事会，
到1916年底，杜兰特把这些银行家们赶出了董事会，在改组董事会的同时，杜兰特
重新打响兼并战。
然而，杜兰特热衷于兼并的同时却又不擅管理。在40个城市中有75个工厂，通
用已经具有庞大规模了，尽管到1919年底，通用的普通股票价值已超过10亿美元，
但经济中的某种不祥因素可能威胁着通用汽车公司。
1920年，美国债券市场不景气，通用汽车债券滞销，10亿美元的现金储备损失
殆尽。1920年杜兰特辞去总裁职务，他的辞职拯救了通用，股票下跌趋势马上得到
遏制。
杜兰特辞职后，皮埃尔·杜邦被推举为总裁，杜邦虽然没有汽车工业的经营经
验，但他善于用人，批准了副总裁斯隆的改组计划。
斯隆的改组计划题为“组织结构研究”，目的是使公司从生产儿童玩具似的汽
车转成生产更适合成人使用的汽车。
斯隆的计划可以说是公司的一个民主尝试，通用组成了一个由内、外董事会成
员和总经理组成的委员会系统，分别负责监督财务、生产、报酬、销售等事务。斯
隆希望避免由高度集中的领导体制带来的窒息和压抑。
1923年，杜邦辞职，斯隆接任总裁。他继续推进改组计划，首先有效地解决了
规模庞大而带来的管理难题。其做法是——使下属机构成为独立的核算中心，在服
从公司总体战略的前提下，可以自由地制定自己的战略，以便达到本部门的目标；
各下属机构在公司的管理小组领导下，变成一个紧密结合在一起的整体。
斯隆是天才的管理家，具有丰富的工作经验，他一直致力于使通用在保持活力
的前提下快速发展。正如管理学权威彼得·德鲁克所说：“斯隆的天才在于他认识
到了大企业的问题不是简单的个人崇拜所能解决的。斯隆的前任总是把这个问题看
成是一个人的问题，希望通过个人英雄主义式的手段来加以解决。但斯隆却把它诉
诸于章程，通过一个机构来解决，这个机构将一些方针政策及权力下放，并且有效
地激发了各下属机构的生产经营积极性。”
斯隆后来于1937年成为董事长，在他领导通用期间，作出了突出贡献，美国人
普遍地认为，是他把通用汽车公司建设成今天这个样子。
到五十年代末，通用已成为汽车霸主。经后来者的努力，到1979年，通用已成
为拥有60多万雇员，在世界许多地方都制造和销售汽车、卡车及汽车零部件的超级
全球企业，销售额在全球500家最大工业公司中排名第一。
和杜兰特、斯隆那样对汽车具有执著的爱的人大有人在，这里我们还要介绍华
特·克莱斯勒。
华特·克莱斯勒在1925年担任通用汽车公司负责业务的副总裁，同时也是别克
汽车公司的总裁。他希望能按照自己的设想来经营别克汽车公司，但遭到杜兰特的
拒绝，于是他离开通用公司，自行创立克莱斯勒汽车公司。
同年，克莱斯勒获得了马克斯韦尔公司，增强了实力。由于经营有术，1928年
克莱斯勒取得的利润达到了4600万美元，在汽车行业挤身前三强。年底时，克莱斯
勒还买下了道奇和顺风两种车型，努力在制造客车和卡车方面发展，此举奠定了他
在美国汽车业的坚实基础，销售额翻了一番，公司发展驶上了快车道。在1940年，
华特·克莱斯勒去世时，该公司超越了福特汽车，仅次于通用而排名全美第二，国
内汽车市场占有率曾达到25.8％，这是一个非常了不起的成就。
第二次世界大战期间，克莱斯勒抓住大好时机获得了巨大发展。克莱斯勒公司
在坦克等武器的生产中发了大财，从而不断地扩大汽车生产。由于当时大量军用品
的需求，汽车市场也非常好。公司蒸蒸日上。
取得这样的成绩是和公司科技人员的努力分不开的。克莱斯勒公司在汽车设计
与工程创新方面具有同行业难以抗衡的优势。三十年代克莱斯勒的总工程师哲达尔
首先发明了汽车防震的办法，他还发明了高压引擎、滤油器以及空气滤清器。此外
克莱斯勒的科技人员还设计出第一个闭锁式“转矩转换器”，第一个现代电动电压
调节器、第一个水压式煞车，以及第一个汽车引擎盖上的电脑设备。在引擎和传动
系统方面，克莱斯勒首屈一指。
五十年代末，李·汤森担任克莱斯勒的总经理，他上任后，全力推进其“海外
战略”。
1959年，克莱斯勒公司买下了委内瑞拉的恩萨姆布拉赫公司，后来成为克莱斯
勒的委内瑞拉公司。1963年又买下了法国第四大汽车公司——西姆卡汽车公司的63
％的股票，1964年，克莱斯勒汽车公司以双倍于市价的资金买下了英国鲁兹汽车公
司有投票权股票的30％和无投票权股票的50％（到1967年克莱斯勒已取得鲁兹公司
的过半数的股票，将公司支配权完整地收归己有）。1967年年底，克莱斯勒还买下
了西班牙巴莱路斯柴油机公司的大部分公司。在不断地扩展汽车业务的同时，克莱
斯勒公司还朝着产品多样化方向努力。1963年，它买下了加拿大一家生产冷气与取
暖设备的企业。1965年，又买下了加拿大一家制造游艇及制造艇外推进器的企业。
在这段时期里，克莱斯勒公司还陆续在英、法、西班牙、联邦德国和日本等19个国
家中设立了生产和销售网点，共生产79万辆汽车，占到总产量的40％。
汤森的海外市场战略被世人称为“克莱斯勒旋风”，并且迎来了克莱斯勒发展
史上的黄金时代，成为名副其实的跨国大集团，进一步巩固了在美国汽车业前三强
的地位。
二 无法回避的竞争
通用和克莱斯勒在美国汽车业呼风唤雨，这种居于领导地位的自豪慢慢地变成
了一种自满，对于他们领导地位的任何疑问都会使他们暴跳如雷。他们已经习惯了
自己作为汽车业主宰者的身份，并且把它当作是永恒的战利品。他们两者之间偶尔
也会有摩擦，但摩擦之后依然是通用排名第一，克莱斯勒排名第三的现实。这时，
他们内部也就习惯了这种似乎约定俗成的排名，这样双方就渐渐淡漠了相互竞争的
意识——通用汽车公司的人决不会注意克莱斯勒的道奇车，而克莱斯勒也决不会注
意卡迪拉克车。这并不是双方的一种结怨，或者相互蔑视，而仅是他们对自己的充
分信心。“走自己的路”——这也许是他们认为解决问题的最好办法。
对国内厂商间的竞争尚且淡薄，更何况外国厂商的所谓竞争——他们不会把来
自外国的威胁当作竞争，正是对于其他国家的蔑视，尤其是对日本的蔑视，美国汽
车在七十年代起开始付出沉重的代价。
如果时间溯及到二十年代，美国对日本汽车的蔑视是有理由的。1925年福特公
司在日本建立工厂，两年后，通用公司接着杀到。这两家工厂每年的生产能力大约
为2万辆，由于有着庞大的销售网和服务网，两家公司把日本汽车制造商杀得七零八
落——一家公司倒闭，另外三家也只能靠生产军用卡车勉强维持生计。
但是日本汽车在二战后就开始崛起，这是美国汽车厂商无法注意也不愿面对的
事实。
二战后最初几年，美国占领当局制定了一个所谓复兴计划，其中有一项是修复
当年美军撤退时抛弃的许多设备。这时包括丰田、日产在内的日本汽车公司就捞到
了修复军车的生意。
这笔生意使日本制造商获益甚丰。日本人获得了大量的汽车生产方面的先进技
术，通过修复军车还使日本的技术人员和工人受到了生产、质量、维修等方面的技
术训练，这大大改变了日本汽车制造技术落后的面貌。更为重要的是，日本商人通
过这笔生意获取了高额利润。
日本政府这时登场助阵了。1949年，日本政府将发展汽车工业列为优先位置，
作为开拓日本出口市场的关键行业，并采取一系列的相应措施。
首先是对国内的丰田、日产等制造商实施保护政策，重点防范来自美国的冲击。
日本规定载人汽车的进口税为40％，商用车辆及零备件为30％。后来由于国产车价
格高昂，美国汽车仍能突破40％的关税壁垒，日本政府决定再实行外汇管制。同时
为了使国内厂商免受来自美国厂商的兼并威胁，日本规定了外国资本在日本企业投
资的警戒线——个人投资不超过7％，总投资不超过20％，超过这个范围都必须报经
日本政府特别批准。
其次是采取了一系列刺激出口的措施。既然把汽车业列为开拓出口的关键产业，
政府部门就从金融、税收、咨询等方面提供全面帮助和支持——对汽车业实行一种
较高折旧率以加速折旧，并实行一些税收优惠，比如说允许公司可以将任何用于出
口的投资按150％的比例注销；鼓励银行持有汽车制造商股票；以低利率为汽车制造
商注入大额资金；为减少制造商可能的出口损失而提供保险；政府部门搜集通用、
克莱斯勒等著名厂商的生产和市场情报。
更为重要的是，政府还注意引导国内汽车业朝小型化方向发展。1959年日本政
府对发动机实行差别税率：小于2000CC的发动机商品税率为15％，2000—3000CC则
为30%，超过3000CC竟高达50％。
日本汽车厂商就这样在自身努力和政府扶持下踏上了一条坎坷不平的出口之路。
1995年，日本开始向世界市场上出口汽车。丰田公司推出了出口美国市场的第一辆
小轿车——丰田宝贝（Toyopet），但并没有成功，这辆车有严重的缺陷、噪音象卡
车一样响，内部设计极不合理，外观极其难看，而车灯甚至暗得不能达到加利福尼
亚州的行车标准。
“丰田宝贝”很快遭到了美国舆论的嘲笑，《华盛顿邮报》的一篇文章说道：
“日本费尽心机远道而来，送来的却是20年代的外观，30年代的质量，40年代的价
格。日本汽车要闯过通用、福特、克莱斯勒的防线，至少还得十年时间。”
此时通用、克莱斯勒有什么反应呢？当然不会有，在他们背后是种族歧视心理，
克莱斯勒的一位经理说：“我们在第二次世界大战中，曾经无情地鞭鞑了这帮蠢货，
告诉过他们谁是主人。”
1957年，丰田公司把丰田宝贝重新改进之后再次投放美国市场，但是尽管设计
方面的缺陷已有重大改进，仍然闯不过价格关，售价达2300美元，此时联邦德国大
众公司的甲壳虫车（beetle）售价仅为1600美元。最后只有5家经销商愿意销售丰田
车，但在第一年中只售出288辆。
1959年，丰田公司将此车再次改进，并重新命名为丰田皇冠（crown）车。但滞
销的局面依然不能扭转。
到现在为止，日本汽车厂商的所作所为及表现确实没给美国汽车市场带来新的
新闻。美国汽车厂商此时也似乎更加坚定了先前的看法，那就是日本人会无趣地自
动退出市场。
这时日本开始酝酿全新的出口策略。显然，丰田还未对通用、克莱斯勒等构成
真正意义的竞争。这就首先必须找出竞争点，并以此为突破口。
这时，策略的调整使日本人的优势大大地被挖掘出来了。顾客第一的原则被提
到了前所未有的高度。
丰田公司知道要在美国打开市场，就必须弄清楚美国的汽车买主和经销商的偏
好，同时为了“知彼知己”，也应该留意大众汽车公司等在美国汽车市场的行销经
验和策略。
丰田拨出资金，雇用大批人员进行了认真细致的市场调查工作。调查是非常全
面的，诸如美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布、购车动机、购买
方式、购买偏好。购车标准、道路等级等。这项大规模的调查给丰田带来了许许多
多的新的认识，特别是了解到了美国汽车市场的新动向。
丰田通过这次调查发现，美国人将汽车作为身份地位象征的传统倾向正在不断
削弱，汽车作为一种必要的交通工具的认识正在形成。丰田还发现了美国汽车消费
需求的某些特点——喜欢腿部的活动空间大，容易操纵且能平稳行驶的美国车；但
又希望能减少花费，耐用并维修方便、转弯灵活等。
这样，丰田就大致地有了新产品的设计方向：按美国式汽车来设计，这一方面
符合美国人的消费习惯，另一方面也确实能满足他们的偏好。
但是在豪华型车以及小型车上该如何选择呢？当时日本厂商虽然倾向于小型汽
车（因为汽车作为必要交通工具的发展趋势必然带来对耗油少的小型车的需求），
但美国汽车市场占主导地位的是通用、克莱斯勒的豪华型汽车，未来与现实的矛盾
使丰田犹豫不决。
经过一段时间的研究和论证，丰田等日本厂商坚定了对小型汽车的信念。这样，
竞争的突破口便找到了——美国式小汽车。
经过努力，丰田的工程师设计出了美国式小汽车——光冠车（corona）。这种
美国化的日本车满足了美国消费者的许多方面的要求，如易于操纵，耗油量小，外
观造型设计非常优美。并且内部设计也非常美国化：有柔软舒适的坐椅，柔色的车
窗玻璃。这种车在发动机功率和性能上比大众公司的甲壳虫高一倍。可以说，光冠
车的设计已有突破性的改进。
为了能迅速打开市场，丰田的光冠车售价不到2000美元，这是非常有诱惑力的
价格，很快地公众中树立了价廉的印象。
投放到市场后，这种光冠车果然具备较强攻击力，销售量日渐上涨。这时丰田
决定重点开辟西海岸四个主要城市的市场——洛杉矾，旧金山，波特兰和西雅图。
因为一旦在这些城市站稳脚跟，便可向美国其他地方大举进攻了。
丰田这时还注意到，服务系统必须同时跟上。因为调查研究表明，大众公司之
所以成功，在很大程度上是由于该公司拥有一套卓越的服务系统。特别是提供维修
服务，这样可以打消消费者担心外国车买得起却用不起，而且很难弄到零配件的顾
虑。
丰田准备好了价值200万美元的零件贮备，在每次开辟新的市场前，首先就将服
务
网络建起来。丰田对代理商实行严格挑选，所选择的代理商都是那些声誉较好，
具备经营外国产品的丰富经验，并且其顾客也都偏好进口汽车的商号。这样做使丰
田拥有一批稳定的代理商，尽管丰田此时只推出光冠车型，但到1967年，代理商中
的大约45％已经专门为丰田服务了，这个数字仅次于大众的代理商。
丰田还采取了适当的促销措施。尤为值得一提的是广告促销。当时丰田没有足
够的财力承担电视广告费用，于是它的经销商们分担了其中的50％。丰田还要求这
些经销商务必保障在电视广告中的向消费者作的产品质量，维修，性能等方面的承
诺。丰田采取广告战这是非同寻常的举动，因为当时没有其它的外国汽车制造商在
美国电视上做广告。丰田于是成了利用电视为小型轿车做广告的头一家外国厂商。
以上这些策略都实施得非常成功，在洛杉矾、旧金山、波特兰和西雅图“登陆”
成功之后，丰田继而采取措施，扩大光冠车在美国的市场。
1970年和1974年，丰田对光冠产品做了重大修改，使它真正地作为一种交通工
具而出口，同时也进一步美国化。经过修改的车型车身扩大了，踏板加宽了，就连
扶手的长度和腿部活动空间的大小也都是按美国人的身材来设计的。
同时丰田公司还致力于提高产品质量，公司大力推行TQC运动（全面质量管理），
由总经理亲自担任质量管理部长。质量管理部编制了“质量保证活动一览表”，对
每一个工序应对下一工序进行质量保证的项目、保证质量所必须进行的作业以及质
量保证负责人的职责作了明确规定。如果每一工序都做到对下一工序保证质量，那
么最终就能对用户保证质量。为了做到这一点，丰田公司还要求每一道工序的工人
开始自己的工作之前必须检查上一道工序的工作质量。此外，丰田公司还有6500多
个质量管理小组，使质量管理运动有了广泛的群众基础。
丰田对质量的追求还超出了自身范围。日本的汽车制造商通常从若干家独立企
业获得零部件供应，而这些公司对产品的加工深度都很有限，所以质量管理运动必
须扩大到这些企业的范围。丰田派出自己的质量监督人员到这些关系企业，并且通
过讲座、培训班等方式来提高质量管理意识及水平。
TQC运动开展以来，公司最终产品的不合格率降到了1％以下，因产品质量返工
率成倍下降，而销售额却直线上升。
随着单位成本的降低，丰田的价格更具诱惑力了，丰田车和同种类型的美国车
相比，便宜300—400美元，配合着这个价格优势，丰田致力于增加它的服务网点和
经销商数量。
在加利福尼亚打开市场之后，丰田与那些表现优异又很有影响的经销商鉴订合
同，并委托他们在美国内地选聘一些无须公司提供仓库的代理商。这样其代理商便
不断增加。
1972年9月，丰田市场服务部推行了一个独特的、名为想象工程的全国销售计划，
目的在于通过进一步了解顾客的要求以及加强双方的沟通，促使经销商能取得更好
的销售业绩。丰田还以东道主的身份举办国际研讨班，引导它的经销商采用公司开
发的零部件管理软件系统。更为重要的是，丰田生产成本的降低使得它能通过每辆
车大约181美元的丰厚利润来扶植和激励它的经销商，这对于小型车是前所未有的，
因为这和经销一辆大型美国汽车的利润相等。
这些措施取得了惊人的成就，1965年，丰田推出光冠车时，其经销代理商的数
量仅仅为384家，而到1970年则发展到1000家以上。而同期，在销量上遥遥领先的美
国汽车厂商的经销商数量却减少到5000多家。在这短短的五年时间内，丰田就达到
了克莱斯勒公司销售的水平。
七十年代以后，丰田及本田等汽车公司的产品在美国市场占有率稳步上升，后
来的石油危机更是给日本生产的低耗油小汽车带来更广阔的市场。到1980年，美国
汽车市场中的进口汽车上升到30％，而其中有24％是来自日本的进口汽车。
毫无疑问，丰田、本田这样的汽车公司已开始和通用、克莱斯勒平起平坐了。
在这条出口扩张道路上，尤为可敬的是日本人的学习和进取精神。在当初丰田宝贝
车成为美国人饭后茶余的笑柄之时，丰田敢于正视自己的失误，并向美国的通用。
克莱斯勒等老大哥们虚心学习，同时还向联邦德国大众汽车公司取经。正是这种学
习和进取精神，使日本人成功地开发出一系列的美国式小汽车，并创造出无数奇迹：
令人不可思议的价格，上乘的质量，优美的外观——在美国汽车市场上掀起阵阵热
浪，最终凭竞争取得了在汽车业的竞争优势。
一位通用汽车公司总经理看见一个底特律市民驾驶一辆日本汽车驶过，他莫名
地感到受了某种伤害，十分生气。他问自己：“人们怎么能如此不忠诚呢？”
他意识不到超越国界的竞争，在提出这样的疑问之后，他不会再去仔细考虑为
什么他的底特律邻居会驾驶一辆丰田车或本田车，而不买自己生产的卡迪拉克或者
雪佛莱，他仅把此归结为对国家忠诚与否的问题。然而问题真是那么简单吗？
每一个顾客在买车时都有着他的选择标准，这可以列出一个清单。如果美国车
能满足清单的要求，这时忠诚的因素就会使天平偏向美国汽车。但无奈的是，通用、
克莱斯勒却常与这些清单无缘。通用，克莱斯勒无法做到，甚至根本不了解清单中
有什么内容。“为什么我们不能做到呢？”“怎样才能设法做到呢？”——这样的
问题是高傲的通用、克莱斯勒无法扪心自问的。
通用、克莱斯勒从来不理解他们的外国竞争对手，只是简单地把他们看成是石
油危机中走运的机会主义者。他们不能接受这样的观点：日本人有许多值得美国人
学习借鉴的地方。这种观点是和他们心中固有的“美国人能干”的自信相违背的。
通用、克莱斯勒也不愿接受这样的一个事实——竞争可能产生出更好的汽车，并且
是永恒存在的现象。
当日本本田汽车公司在美国建立第一个工厂时，舆论界再次提出要注意即将来
临的竞争，但克莱斯勒的人回答说：“用不着担心这些黄种日本人，他们在美国决
不会成功。他们将不得不苦于对付高成本和美国联合汽车工人工会，势必经营不下
去。”
然而，日本汽车厂商最终成功了，成为美国汽车工业的最主要竞争对手。“欲
之其上，以之其中，欲之其中，以之其下，欲之其下，则不会得”，日本人深深懂
得向上挑战，与强者竞争的无穷威力。
三小型汽车——犹抱琵琶半遮面
通用汽车公司从一开始就显得规模庞大，它是一个巨人。长期以来，通用在汽
车造型和工艺上有着比竞争对手非常明显的优势，使得它对这种庞大有着深深的爱
恋。
“庞大”使通用的人产生了一种莫名的优越感。一位前通用的高级经理这样回
忆道：“每个人似乎都有一种与生俱来的优越感，似乎公司将永远是成功者，成功
是他们的专利。当外面的世界在不断变化，提供新的机遇，要求以新的眼光、新的
办法来保持这种优势时，很遗憾，通用在继续沉睡，沉浸在一种自我安全的成就感
中，……”
这使公司对大产品有一种特殊的偏爱。美国人谈到发展前景及潜力时，常用规
模的大小来衡量。小件产品意味着懦弱。萎缩，意味着缺乏力量。而大件产品却意
味着成功、高贵地位以及较多的财富。
通用不理解日本人对小件产品的情有独钟——其意义并不在于体积较小，而在
于使之设计得更精巧、更精细。
由于不愿意收到坏消息这一公司文化的支配，通用和克莱斯勒就开始在小汽车
市场上挨揍。
通用和克莱斯勒都习惯了自己公司内在的既定模式和现状，在已经证明自己是
领袖之后，就觉得无需规划未来的发展方向了。他们对市场毫无兴趣，没有顾客市
场研究部（通用直至1985年才建立第一个顾客市场研究部），因此对公司外面消费
者的思想和需求状况缺乏细致的了解，有时甚至是误解。即使这方面的信息搜集起
来时，公司也无力进行综合，进而提炼出有用的某种结论。这样，通用和克莱斯勒
既未看清四十年代获得普及，深受消费者喜爱的大众‘呷壳虫”的优势，也不清楚
丰田小型车的普及决不是顾客一时的购买冲动。他们只是按照他们一贯的既定模式
生产豪华舒适的耗油量大的大马力汽车。
六十年代初，美国开始了一场废气限制运动。一位名叫迈斯基的参议员向议会
提交了一份限制汽车废气污染的议案，这个议案最终于1970年12月为议会所表决通
过，也就是迈斯基法案。
美国的这项法案意味着欢迎更多的节能型交通工具。日本生产厂商敏锐地抓住
了这个市场信息，都以符合废气标准为前题来制造新车，加强科技攻关研究。一方
面要使汽车维持原来的性能，另一方面又要净化排出的废气。一开始时，困难很大。
这两个目标难以两全——新造出来的一些达到废气控制标准的车子，受到性能差、
加速慢、浪费汽油等问题的困扰。
后来日本厂商终于解决了这些难题。本田公司开发出一种新的CVCC引擎（复合
涡流调速燃烧），效果不错。丰田公司又开发出一种稀薄燃烧控制体系的新型引擎，
在引擎阶段即可以防止废气外排，只需要氧化触媒便可完成防止污染的功能。
而此时美国汽车厂商的反应是什么呢？他们一再抱怨政府的这项规定加重了企
业的负担。克莱斯勒的主管财务的副总裁基弗公开宣称：“在还没弄清生产代价的
时候就盲目听信国家沙文主义的安排是非常愚蠢的。”
美国制造的汽车正在不断地积压，经销商已经开始抱怨巨大的销售压力。而且
这种趋势似乎愈演愈烈，克莱斯勒在1969年的市场占有率下降了2％，大量库存堆积
如山，足足有往常三个月销售总量之多。但副总裁约翰·李卡多（后来成为总裁）
仍然看不到问题的严重性，他说：“我们就是这样计划生产的。”美国汽车制造商
继续生产着大型豪华汽车。
1973年后期，沙特阿拉伯为抗议美国对以色列在中东战争中的支持，宣告实行
石油禁运，紧接着，石油输出国组织通过协议，加入石油禁运的行列。
消息传到美国，引起一片恐慌。油价陡然上涨了2—3倍，曲折蜿蜒的汽车长龙
排在各加油站周围，掀起阵阵抢购狂潮。政府马上宣布实行定量配给，于是大批的
车主在为有限的存油而发愁。由于二战后美国城市化的进程是靠汽车的普及来推动
的，商业、学校以及工作地点一般相隔较远，必须依靠汽车工具来维持联系，如今
定量配给石油给居民生活带来极坏的影响，更糟的是，油价仍在上涨。
通用和克莱斯勒的人相信，这个问题很快会得到解决，“阿拉伯人坐在油桶上，
试图来惩罚美国人，他们正在对我们发号施令，提高油价，但这仅是一种暂时现象，
很快会成为过去的。”
危机给通用和克莱斯勒的大型而且耗油量大的汽车以沉重打击。原来忠实的老
主顾现在不再忠诚了，要求购买轻型省油的汽车，这种市场的突然转向动摇了通用
和克莱斯勒的事业根基——低油价时期的大型豪华汽车。顾客们正在讲一种时髦的
术语——“每英里XX加仑”，这是通用和克莱斯勒听不懂的术语。
通用和克莱斯勒的经理人员幻想这种顾客购买习惯的变化是暂时性的，他们甚
至还对顾客选择外国车而幸灾乐祸：“那些车质量根本无法和我们的车子相比，用
不着多久，他们就会后悔的，我们等着看他们灰溜溜地退出去吧2”
能源危机的直接影响在通用和克莱斯勒的销售和利润指标上显示出来了，在石
油禁运的五个月里，汽车销售下降35％以上，这是自从1958年经济衰退以来最坏的
暴跌。由于产品库存不断增加，通用公司临时关闭了它的22个装配厂中的13个，4个
冲压厂中的3个。克莱斯勒则临时关闭了4个海外基地。
的确，能源危机并不是小型车走俏的唯一原因。丰田公司在六十年代的调查就
发现汽车作为大众交通工具必然会引发小型节能汽车的大量生产。六十年代起，美
国家庭结构发生着一些变化。女权运动的开展使得妇女就业机会越来越多，这样就
产生了对第二辆或更多的经济型家庭汽车的需要。而且第一代城郊青年正在走向成
年，这时他们也需要有一辆车。而且父母亲们还发现，为他们的上中学或上大学的
孩子们买新型的节油型进口小汽车，比买大型的美国旧车还便宜。
当然很遗憾，通用和克莱斯勒的人不会注意到这点，因为长期以来，他们一直
是市场趋势的领导者及主导者。他们不明白主流之外的社会因素可能改变或扭转这
个趋势，他们没有进行丰田公司那样的市场调研，以确定公众需要或缺乏什么。这
种信条在通用一个高层经理的话中得到反映：“一个公司的营业额占市场的45％至
50％，这是汽车为大众接受的最好证明，也是市场趋势的最好的指示灯。”
而且通用和克莱斯勒的人对于小型汽车的理解也有某种狭隘的偏见，他们把小
型定义为便宜、马力不足和不舒服。他们也害怕生产好的、理想的小型车，因为怕
这种车抢走了大型车的生意。事实上，日本人生产的小型车，具有大型车的质量和
特点——再加上更少的耗油量。
1974年中期，通用公司似乎醒悟了。董事会议上，大家都觉得公司应该做些什
么事情，同时感到公司已经犯了两个错误：第一，自从日本人把他们的价格定在通
用公司无法与之竞争的标准以来，公司仍没有把开发小型车作为重点；第二，公司
长期以来对小型车有种成见，认为制造好的小型车来与大车争夺顾客是有勇无谋。
这两种错误必须得到纠正。
于是通用实施了一项重要的小型化计划——拿庞然大物开刀，让它们短一些；
采用替代配件，从而使它们的重量更轻一些；同时使公众相信，这样的汽车虽然价
格高于它们比较大而重的前身，但是划得来。
对于一个受能源危机和通货膨胀冲击防不胜防的公司来说，小型化是唯一的选
择。通用首先对它的700磅重型的大车进行改造，在经过半年之后，小型化计划的第
一批成果卡迪拉克塞维利亚车面世了，受到了公众的欢迎。
通用受到了鼓舞，也看到了小型车的广阔前景，于是紧锣密鼓地制定出一个发
展小型车的初步战略，准备推出两种新型小型车。
第一种车是X型车——装有横向安装的前置发动机，具有前轮驱动系统和发动机
净化装置，既有较低的排放废气水平，又有较高的燃料公里数。这种车的设计也有
创新：有着比较宽的内部空间。重量较轻，而且易于操纵。这种车于1978年10月底
问世，面市后很快受到公众欢迎，而且1979年再次爆发的石油危机给X型车带来前景
广阔的市场。
不幸的是，1980年，要求返修的车辆越来越多，3月《底特律自由新闻》发表一
篇报道，抨击市面上走俏的X型车有严重的质量问题，该报道指出：在一家X型车装
配厂里，装配质量是通用公司所有工厂中最差的。到年底时，要求返修的车大约有
47000辆，主要原因是后刹车闭锁失控。公司不得不支付一大笔赔偿金和维修费，通
用董事长公开向消费者致歉：“……它还没有足以战胜竞争对手的实力，我们还要
努力。”
第二种车命名为J型车。由于X型车刚开始时销量不错，通用希望J型车能和日本
本田的阿科德车相竞争。
本田阿科德车深受美国消费者的欢迎——装配紧密的仪表盘，手动五级变速，
无噪声但功率大的四缸发动机，每加仑行驶30—32公里，价格低于4000美元。
价格这道关显然是个障碍，通用为了压低成本，决定在X型车的基础设计J型车。
这种J型车只有400磅重，比X型车轻，结构上和X型车没有什么差别，它也具有X型车
的重要特点：转向系统，前轮驱动轴连接装置等。
但这辆车却是远远没有达到预期的目标，也没有X型车那样的销售量。设计缺陷
是J型车起码的问题。一位顾客向记者诉苦：“你看看，这辆车刚刚买来两个月镀铬
就脱落了，怎么能让我喜欢这种车呢？”甚至一位公司雇员私下里也承认，这种车
有严重的质量问题：“我坐进了J型车，就看见了伪造的破绽，我当时就预感要发生
不吉利的事情……”
更糟的是，由于J型车和X型车的雷同，通用遭到新闻界和消费者前所未有的抨
击。
顾客抱怨：“J型车只是在X型车零件上进行了一次塑料外科手术，使其外观看
起来技术先进，但是事实上，并没有什么先进工艺，这是一种不可饶恕的欺骗消费
者的行为。”
一家报社更是尖锐地指出：J型车是“商标工艺”的牺牲品——只换了商标和其
他一些装饰特征，这篇题为《商标工艺》的报道对通用展开无情的批评：“通用汽
车雷同的问题在于：各汽车部逐渐地失去了它们各自的特色。在通用早期，斯隆对
每个汽车部明确规定，只负责一个市场的一部分。按照这种规定，通用的特色在于
各种汽车各有千秋。但是，随着岁月的流逝，各部经理互相视为对手，由于每个部
的目的在于出售更多的汽车，于是一个汽车部发展的可行途径就是打进其它兄弟部
门，生产出各种各样的型号，雷同就不可避免了。”
到了七十年代中后期，由于日本小型车的凌厉攻势，通用也开始生产小型汽车，
但是由于起点太晚，日本车的价格具有不可匹敌的优势，于是生产小型汽车各部门
为了压低成本，不得不相互仿制零件，这叫“商标工艺”。但是，通用公司这种意
气用事的做法，只能搬起石头砸自己的脚。在艰难地提高产品利润的同时，顾客却
不断地失去，经销商们也被通用难住了；费尽口舌地把这些速度低，外观呆板，质
量差且基本雷同的汽车售给顾客，而此时，日本汽车却能很好地满足顾客们的要求……
祸不单行，在X型车、J型车遭受批评的同时，公司最初小型化计划的杰作——
卡迪拉克塞维利亚车也受到猛烈抨击。通用被强大的舆论压得喘不过气来。
卡迪拉克汽车部是通用公司的王牌部门，享利·利兰对工艺和精密度的不懈追
求，使卡迪拉克生产出世界上马力最大；最可靠的发动机，多年来，卡迫拉克车一
直保持着最佳的声誉，并且成为公司以及经销商的摇钱树。通用实施小型化汁划，
推出这种塞维利亚车，销量很不错，这时为了尽可能地增加产量，质量和声誉就无
心旁顾了。
一位卡迪拉克塞维利亚车主给公司写来了一封信，陈述自己深深的失望：“在
我很小的时候，我就有一个梦想，一个美妙的梦想。1925年2月11日，正是我10岁生
日的一天，一辆1924型卡迪拉克车在乡间道路上，从我面前驶过。这一刻，我抬起
头来仰望上天，为自己祈祷：当我长大时，我要购买一辆卡迪拉克车。55年后，我
终于有了足够的钱买了辆卡迪拉克车，我欣喜不已。但这只持续了短短的8天，问题
开始暴露，我在这车上浪费了许多金钱和时间……我的梦破灭了，也许，我该拥有
一辆本田、丰田，或者林肯。”
象这样的顾客来信越来越多，他们说，他们要购买的是质量，结果却是一场恶
梦。 1980年，通用公司宣布了它60年来的第一次财务年度亏损763亿美元。
这样，通用虽说在七十年代中期已经开始推出小汽车，但这些干呼万唤始出来
的小汽车都是先天不足：质量差，设计过时，因而根本无法与丰田、本田车一争高
低。不过，通用比起克莱斯勒，却是境况好多了。
克莱斯勒仍然我行我素地专心致力于大型汽车，这种“我自岿然不动”的定性
给美国新闻界和消费者留下了深刻的印象，当危机袭来时董事长李·汤生非常镇定：
“我们不要被短暂的市场波动迷失了方向，我们的目标要坚定地付诸实现”。他采
取了与通用‘小型化计划”相反的策略，集中力量对大型汽车进行重新设计，对车
型的改变总共花费了2.5亿美元。但是销量平平，于是1976年和1977年，公司连续两
年亏损。
公司还是决定尽全力保住大车市场，此时匆忙决定对资本费用和雇员进行大幅
度削减，顾不上此举可能对未来经营的不利影响了。
1977年，克莱斯勒公司放弃重型卡车的生产，全力生产大篷货车和小吨位货车。
但在燃料危机和价格高涨的威胁下，这些产品的销售依然十分疲软。
1978年，克莱斯勒公司亏损了2.05亿美元，公司的领导层开始感到一种可怕的
危机。这时底特律传出一条轰动性新闻：7月，福特公司董事长亨利·福特突然解雇
了公司总裁李·亚打卡。他们反目的原因在于两人在关于汽车小型化的速度问题上
存在着根本分歧：亚柯卡主张行动得更快些，而福特则担心这一附加投资会对短期
利润带来不利的影响，因而想把速度放慢一些。
“也许亚柯卡是我们所要的人”，克莱斯勒的董事长约翰·里卡多有一种直觉。
他随即派人与亚柯卡联络，事情进展得很顺利，1978年10月，亚柯卡正式出任公司
总裁，在就职的当天，亚柯卡信誓旦旦地向新闻界宣布：“我不仅能够挽救一家第
一流的公司和保住20万人的工作，我还能够使这家全美第三大汽车公司成为名符其
实的巨头公司”。
亚柯卡上任后，采取了一系列的大刀阔斧的改革措施，并努力使公司的生产经
营方向朝着小型汽车努力。
1979年，克莱斯勒推出了两种小型汽车：奥姆尼斯牌和地平线牌。此时，第二
次能源危机爆发了，这两种小型设计非常新颖，销路极好，但是公司的生产能力极
为有限，不能推出更多的小型车以满足市场的需求。与此同时，大型车再次遭受致
命的打击，因此虽然小型车已取得初步的成功，但这一年克莱斯勒的亏损超过了10
亿美元。
亚柯卡知道唯一能使克莱斯勒从危机中解救出来的希望就在于市场上的新宠儿
——节油型小汽车。因此他在19）9年底努力着手一种新型小汽车——K型汽车的设
计制造。
1980年9月，K型汽车终于设计制造出来了——舒适，外观新颖，前轮驱动，市
内每加仑25英里，高速公路上每加仑41英里，可以乘坐6个人，节油。亚柯卡对这种
车型抱着很大希望，他知道挽救克莱斯勒成败在此一举。
克莱斯勒为此发动了强大的宣传功势，在广告中特别宣称，K型车是地地道道的
“美国人的车”——一部美国制造的、提供给美国消费者的省油、前轮驱动车型。
为了彻底强调这一点，广告采用了红、白、蓝三色相间星条旗为背景，同时也特别
强调，“K型车可乘坐6个美国人”。
但K型汽车没有给新任总裁亚柯卡带来好运，没有成为亚打卡给克莱斯勒的丰厚
见面礼。原计划在10月和11月里能销出大约7万辆，但市场上传来的信息表明：最初
两个月的销售量只有34，273辆；到11月底，经销商经销K型汽车的存货周期为98天，
这远远高出日本车的存货周期。
克莱斯勒对顾客进行了调查，他们的反应是价格太高了：“现在市场的一般价
格是6100美元，但克莱斯勒K型车的价格却高出许多，将近8000美元，虽然我们知道
你们提供了更多的装备，比如说6副安全带等，但也许我们并不需要这些东西……
推出K型汽车的结果大失亚柯卡所望，它没有给克莱斯勒带来转机。到1980年底，
上一年销售情况良好的“奥姆尼斯”和“地平线”牌小型车也在走下坡路。克莱斯
勒曾预计1980年这两种小型车的销售量为394，000辆，到该年的11月底，实际只卖
出了222，814辆，而经销商的库存已上升到134天。甚至亚柯卡重新打入豪华大型车
的努力也正在落空：‘啼国”牌又一次花费大量资金进行广告促销，还聘请美国大
牌歌星弗兰克·西纳特拉进行广泛宣传，但10、11月份的销售量只有1，885辆，还
不到预计的一半。这时克莱斯勒公司的亏损达到了］7亿美元，公司于是面临破产的
危机……
四 管理方式危机四伏
克莱斯勒出现濒临破产的局面，这里面的原因当然很多，除了前面我们提到的
忽视日本人的竞争以及在小型汽车市场上犹豫不决之外，还有一个极为重要的原因
是资金。
克莱斯勒公司长期以来的基本问题是资金不足。六十年代开始，它在海外市场
上疯狂扩张实际上是加剧了资金的紧张。克莱斯勒公司曾试图建立海外业务以便能
在美国经济周期性萧条时提供一个缓冲的市场，为此它收购了一些欧洲的公司，但
都是快破产的公司，象法国的西姆卡公司和英国的鲁兹汽车有限公司。这些公司收
购进来后，成为了公司的新负担，因为它和本部争夺所需的资金。最后在七十年代
中后期，克莱斯勒在面临困境时，又不得不将它们赔本卖出。
由于缺少象通用、福特那样雄厚的资金实力，克莱斯勒公司的产品并不倾向于
创新，而只是模仿。这种汽车缺少声誉以及先进的设计，以致到后来为了扩大销路，
不得不以低于竞争对手的价格出售，克莱斯勒也就只得满足于这较低的利润率。
当我们回过头看那段经历，我们能指责克莱斯勒公司的管理者没能预期到石油
危机吗？难道明智的人都能预计到这种局面吗？问题是复杂的。
通用虽说比克莱斯勒更早地意识到小型汽车市场的前景，但历经几年的努力之
后，通用公司的小汽车仍然无法和日本车相竞争，而且克莱斯勒如梦初醒之后推出
的小汽车同样在竞争中乏力，这难道是一种偶然吗？难道这其中没有什么共同之处？
克莱斯勒和通用的人通常把自己视为环境的牺牲品，把他们所遇到的问题归咎
于七十年代被强加于头上的各种代价高昂的政府规章条例，例如，汽车排放废气标
准、燃料节约性指标、安全带和保险气袋系统，这些条例使克莱斯勒公司在1979年
和1980年额外增加了10亿美元的成本，使通用额外增加了约7亿美元的成本。通用的
一位高级管理人员说：“如果说存在着什么销售问题的话，那就是人们逐渐意识到
要买一辆质量非常好的小型车并不便宜。”
但是，日本车同样也在按照美国政府的规章条例来约束自己，为什么他们总能
以美国人无法竞争的价格来推出新产品呢？
看来有必要对美国的管理哲学作出一个新的评价，如果克莱斯勒、通用希望黑
色的1980年一去不复返，对传统的处事方法和决策标准作一次痛苦的重新评价似乎
是至关重要的，尤其是看到和日本企业的差异。
数字式管理
美国汽车公司管理人员通常在一种非常单纯的环境中作出某种决策，对他们来
说，解决一个问题实际上就是对财务报表上的数字进行分析处理，如果这个数字让
人鼓舞，让人满意，那么某项重大投资或者某种新产品计划就付诸实施了。
在公司里，财务人员是一支非常有影响力的队伍，有位名叫布鲁斯·努斯包姆
的教授在《竞争的世界》一文中，曾对这种重要的影响力作过精辟的描述——
“竞争文化表现在掌握数字的统计人员身上，在他们的眼里，一切都是可以用
计算来控制的。他们睁大了眼睛，紧紧地盯着这些数字，试图从一个保险杠的成本
中挤出5毛钱，从制造护栏的成本中挤出7毛钱——这可能为公司节约数百万美元的
成本。”
“但是他们的努力却和汽车专家的意见相冲突。汽车专家希望制造出具有最新
特点的车子。这时公司就呼唤一个有效的全面价值系统，以鼓励每一个人都能朝着
同一个目标努力，而不是内部喋喋不休的争吵。要知道，当主要精力用于调和两种
不同意见，而较少留心外面的经营环境时，市场机会就可能失之交臂。”
对数字的这种迷恋，是从公司不愿意听到自身的坏消息开始的。如果财务报表
的数字表明将有较好的赚钱机会时，他们就迅速地作出决策。而如果这个数字可能
带来亏损时，决策就会如此的艰难，这久而久之形成一种利润最大化的管理决策机
制。
经营的好坏是以利润指标的实现情况来衡量的，而晋升和报酬也和它联系在一
起，所以各部门的决策人员都在盯着利润这个数字，盘算着怎样赚得更多。但这样
的决策通常可能为了短期利润而牺牲长期目标。他们要的是即刻的利润，所以当为
了达到某种目标而必须进行大笔投资时，决策者就可能迟迟下不了决心，因为这些
投资会损害他们的短期利润。
工业顾问罗伯特·坦普林回忆起他在通用工作时领导人员的一种吝啬心理：
“我在1972年至1981年的9年间，是旁蒂克汽车部的总工程师。在那段时期内，我们
使用75型废气氧化转换器，并在新型塞尔维亚车上，引进电子燃油喷射器以及其它
各种不同的东西，但他们很快就逼我把每辆车的工艺成本降低10美元，与此同时，
一辆车的销售奖励和保险费总数却达上千美元。”
在通用和克莱斯勒公司里，财务人员有着比生产和销售人员更高的地位，领导
们的看法是：财务人员比生产和销售人员更内行。这样，大家都围着财务人员转，
而财务人员也越来越觉得自己了不起。
通用公司曾在七十年代探索建立起一种标准化质量指数，以便衡量通用汽车公
司各厂如何相互进行比较。这个指数非常简单：100分意味着这辆车没有缺陷，95分
意味着有5个缺陷。
但实行一段时间之后，问题很快暴露了，因为过多的工厂只为超过60分而奋斗，
在这个指数中，60分是合格与不合格的分界线。
每个人似乎都很关心这个指数，却没有人说：喂，伙计们，为什么汽车离开生
产线时还存在40个或更多的缺陷呢？
在以后的时期里，注意力从未动摇：目标是改进数字，而不是提高汽车质量。
这种目光短浅的管理做法，其不足之处显而易见。
低效率的管理
在通用和克莱斯勒的公司里，难以形成一个广泛的领导基础。公司大体是由两
种不同的人进行管理着，第一种是有实权的财务人员，第二种是产品工程师（他们
是真正的汽车通，不过他们也知道，当工程师是难以爬上高薪的最高管理阶层的）。
财务人员是公司的循环系统，从最好的学府中招聘，报酬高于公司其他的人。
他们负责协调决策，并向高层领导提供信息，他们所提供的数字对公司的决策具有
非常重要的影响力。但是，他们对工厂和产品陈列室的情况却并不太关心，而且他
们一般不是出身于产品制造和设计部门，因而在汽车制造方面一般没有什么实践经
验，甚至对生产、设计和工艺中的一些普通问题都不了解。既然他们是在为通用、
克莱斯勒等大公司工作，公司的汽车又是市场的宠儿，他们并不要求掌握采购、驾
驶和维修汽车的任务。
产品工程师通常只在汽车行业工作，是真正的实干家，办公室里放满了有关汽
车的各种重要记录；他们一般都毕业于公司汽车学院，在学院里受到全面的技术培
训，但在管理上却没有系统地学习。
生产工程师通常得不到平等的待遇，他们完成了工厂中最重要的职能，制订出
生产零件和汽车的制造系统计划。但公司对于这样的负责第一线产品生产的人，并
不给予重要的地位，对市场销售人员也是如此，这也许是公司不了解变幻莫测市场
的一个原因。
公司的总裁对财务人员非常重视，因为财务人员所做的工作监督着利润或亏损
的变化情况，在这个意义上，财务人员有点象中央情报局人员。
正是因为公司里形成两股作用截然不同的力量，公司的管理总难以达到有效的
统一。另外，公司通常要求经理人员每隔一年就轮换一次岗位，其意图是让经理人
员在公司里保持着广泛的接触。但是，最终结果是形成了这样一种局面——没有任
何一个人自始至终负责或知道一个项目的整个情况。
更糟的是，公司对这种管理方式的效率深信不疑，这种错误的自信来源于一种
可怕的自负。没有人去想着尝试对公司的管理原则和管理方式进行某种革新。
当日本汽车攻势如潮时，国内有人撰文，指出美国管理面临危机。在这篇题为
《销售危机还是管理危机》的文章中，作者尖锐地指出：“销售危机在表面上看来
是日本人用低价格的小汽车中占领了我们的市场，但事实上，伴随着日本汽车的走
俏，是一种新的管理方式的出现，它向美国传统的管理提出挑战。因此，美日汽车
的竞争归根到底是两种管理方式的斗争。”
确实，日本汽车在美国市场的走俏得益于有效的管理，尤其是在管理上的不断
创新。这里特别要提及的是丰田举世闻名的“看板方式”。
五十年代，丰田公司绞尽脑汁地研究利用现有生产设施扩充新车品种的方法，
丰田希望能借助于扩大新品种而扩大丰田车在美国的销量。
要增加品种势必带来两个问题：一是劳动生产率降低，二是库存增加。汽车大
王亨利·福特在1908年到1927年生产T型汽车时，悟出了生产单一品种，组织大批量
流水线生产，从而降低成本、提高劳动生产率的方法。不过当他准备多品种生产时，
就遇到了麻烦，劳动生产率下降，成本上升。这个难题该如何解决呢？
要解决这个难题，首先要使产品更换时间缩短。更换生产线上不同品种所需时
间的长短，对生产过程的影响尤为关键。更换得快，设备运转时间短，则库存减少，
成本降低。
五十年代以来，丰田公司拼命缩短生产线上品种更换的时间和设备连续运转时
间，并且订有具体目标，即从生产一种部件到生产另一部件的更换时；司不能超过
一分钟，关于机械加工设备及辅助设备的位置也进行重新调整，使其连续开机时间
（对同一种零部件）和更换别种产品过程中的停机时间尽量缩短，尽量减少库存积
压。为此，他们还更新了部分不适应要求的设备，研制成功了能够快装快卸的专用
器具，对于暂时用不着的工具、器具，为了要用时能节省时间，制作了专门的工具
放置装置。
有效地缩短了不同品种在同一条生产线上的更换时间之后，就生产线本身而言，
为多品种生产扫清了障碍。众所周知，就一个工厂来说，一件产品的制造有许多工
序，工序与工序之间要搬运，在美国工场，工序间的搬运时间非常可观，一道工序
加工完之后，加工件要搬运到中间库存放，然后再从中间库搬出来到下一道工序，
如此周而复始，很费时间。
丰田公司为了节省搬进搬出的时间，便重新调整了车间配置和办公室配置，使
物流趋于合理。丰田公司废除了传统的按工种进行车间配置的作法，改由按生产工
艺过程进行空间配置，前一道工序与后一道工序依次配置，不留中间环节，消除了
用于周转的中间库，这样丰田工厂占地面积仅相当于同等规模的美国工厂的1／3。
丰田公司在减少零部件保管库房的同时，还进行多工位操作试验，进一步提高
了劳动生产率。其做法是：将机械设备进行“U”型配置，将设备与设备之间用传送
带进行连接，使物件传递自动化。操作人员将进行全面的训练，要求能够熟练地操
作“口’型配置范围内的所有机械设备和装置，快速地更换或装上卸下工件、设备
维修等等。操作的程序大体是这样的：将加工件放到其中的某台机床上，卡紧开机，
机床运转后，将另一个加工件放到另一台机床上卡紧开机……工件加工完成后，卸
下工件，……机械在不停地运转，操作人员也在“U”型配置范围内不停地操作，非
常忙碌，没有等闲时间。“U”型配置的设备具有许多优点。首先它可通过调整设备
种类、数量及计算每一种工件加工时间的长短，使人和机器都满负荷地工作，其次，
还能使多品种小批量生产方式不增加成本。最后，也是最为重要的是，“一人一工
位”到“一人多工位”的转变，使劳动生产率提高了30—50％。
丰田公司在压缩转产时间，减少物件搬运时间，进行多工位操作等一系列改革
过程中认识到，使不同工序之间相互连结并能有条不紊地顺利进行是非常重要的。
这项研究促成了“看板方式”的诞生。“看板”是装在一个塑料袋中的纸卡，在纸
卡上标有零、部件的名称、号码，生产数量，生产时间，上下道工序及运送计划，
运送地点和放置场所等项目。“看板方式”，顾名思义，就是利用“看板”在各工
序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令，使各工序都按照看板
所标明的要求去做。
“看板方式”的独到之处在于它从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货
和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序
间准确及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产。
丰田生产方式由此而形成了五大法宝——小批量，搬运作业少，均衡稳定生产，
库存少和通过“看板”来控制整个生产过程。五大法宝互相联系，有机结合，大大
地提高了劳动生产率，在与通用、克莱斯勒的竞争中占了明显的优势。
据一项比较研究表明，1978年，丰田的劳动生产率是通用的2．5倍。而劳动生
产率的这种差别，有2／3是由于管理效率的提高。因为丰田的看板方式，大大减少
了监督和管理人员，制品管理费用和其它管理费用也大幅度下降，计划调度等管理
工作也变得比较轻松了。
通用和克莱斯勒的经理们对“看板方式”误解颇深，他们认为“看板方式”与
美国管理方式格格不入，就象东方人的皮肤颜色和西方人不同一样。通用的一位经
理人员说：“汽车市场不确定因素多得惊人，不要说均衡稳定生产（看板方式的核
心之一），就连四五个工厂要生产什么样的产品我也无法肯定。”而克莱斯勒的一
位负责人则说：“日本汽车厂商挖空心思扩大产量，什么看板方式，不过是转嫁风
险的借口，他们把内部提高劳动生产率的风险转嫁给销售部门，销售部门便采取不
道德的大甩卖，冲击美国市场，坑害我们这些汽车厂家。”
其实，看板方式在减低库存，提高劳动生产率，降低成本的同时，更促进了公
司有效的管理——看板方式促进了公司内部门与部门，人与人之间的友善关系，增
强了他们之间的集体意识。即使制造部门与销售部门长期以来一直难以解决的对立
关系也得到改善。作为销售部门，为了满足更多用户的需要，总希望生产的品种越
多越好，这是理所当然的；作为制造部门，为了提高设备利用率组织大批量生产，
希望生产的品种越少越好，这也无可厚非。采用看板方式后，品种的增加对产量的
影响很小，所以有人称“看板方式”为促使生产和销售部门相互接近的牵引者。
看板方式的出现，实际是管理方式的一次重大创新，丰田借助于看板方式，以
多品种、大批量、低成本向美国市场进军，杀得美国通用、克莱斯勒丢盔弃甲。
而通用和克莱斯勒在七十年代末期依然不得不独自品味自已独特的“杰作”—
—设计部门在构思着极佳的工程结构，却不知道生产部门根本无法制造出他这样的
“绝好”设计，他们之间从未讨论过；制造部门会定期通知销售部门它们即将生产
的车型和数量，而接下来卖车便是销售部门的事了，双方常为滞销产品不停地相互
埋怨。
通用和克莱斯勒始终没有看清“看板方式”的本质，大野耐一先生在其名著
《丰田生产方式》一书中指出：“……美国通用公司、克莱斯勒公司虽然也在推行
生产合理化运动，但却没有象丰田看板生产方式要求的那样，在生产的均衡稳定化
上下功夫。以大型冷压的品种更换为例，至今仍需要花很长的时间。虽说零部件通
用化很重要，不过他们那种大批量刚性生产线的生产方式弊端很多。在经济处于低
增长期的当今世界，美国汽车厂家不改变传统的生产管理方式恐怕难以维持现状。”
对立的劳资关系
通用和克莱斯勒的管理人员是有很强的优越感的，习惯于在自己周围利用权势，
提高自己的威望，公司内部权力系统非常复杂。
一位车间主任的一次遭遇说明了这种情况——他被安排接待一位高层经理——
“当他从堪萨斯城雪佛莱中心办公室来时，我受指派在一个暴风雪的天气里站在米
伦巴赫旅馆的门口，我不能移动，因为无论何时他露面时，我必须在那儿开门。我
们租了电梯，让它开着，以便他能随时乘电梯上去；我们还派一个人整天站在他的
房间外面，把他的衬衣送到洗衣房或者干别的什么事情，而且——这也是真的——
我们了解到他早上必须喝一点温桔子汁，因此，派一个人每天在厨房里，用温度计
量着桔子汁的温度。”
在通用。克莱斯勒公司里，生产率低下的责任通常归咎于工人，许多经理人员
认为懒散的工人必须对此负责，因为他们花费了太多的喝咖啡休息时间，而且丧失
了他们前辈对工作的那种热情。他们不仅要对高成本低效率负责，而且要对不关心
商品质量的粗枝大叶负责。为此，劳资双方通常有许多误解。
而在日本，则截然不同了，劳资双方没有相互对立，相互猜忌,只有相互尊重,
共同朝着公司的目标而努力。
日本公司具有一种平等的气氛，大家把自己视为公司平等的一员，都是公司的
主人。本田公司要求所有员工一律穿工作服，如董事长也和工人一样穿着白色工作
服，头戴黄色安全帽，经常亲自上机操作，在食堂就餐。为避免上下级之间的隔阂，
本田公司没有称“官衔”的传统，上下一律称“某某先生”。
日本公司都非常注重提高员工的积极性及其责任感。丰田公司开展了广泛的提
“合理化建议”活动，员工们积极参与，好建议层出不穷。1968年全公司提建议有
29，000条，而到1976年已经达到46万条，到1980年时已达70万条，平均每位工人每
年提出30—50条。本田公司也积极开展合理化建议活动，职工给企业提出的合理化
建议一经采纳，就按其建议的重要程度计分。当积分达到300分时，公司免费送该职
工出国旅游，如果一次建议获300分，可以获得本田奖。
这种民主显然是通用、克莱斯勒无法做到的，通用一位雇员这样说道：“简直
就不愿听任何坏消息。如果你提出一个问题，你就被扣上消极分子的帽子。如果你
还想在公司里向上爬，那你最好闭上嘴，对任何意见都表示同意。”
日本公司还采用了非常有名的质量小组的组织形式来促进公司产品质量的提高。
质量小组是由工人和管理人员组成的委员会，定期碰头，通常是每周一次，讨论生
产问题，提高生产率和改进质量的做法，同时还解决劳资双方和工作有关的摩擦。
人们普遍认为，日本汽车产品及其服务质量如此上乘，质量小组功不可没。这种质
量小组能促进劳资双方的合作，培养劳资双方同舟共济的良好感情，也为雇员提供
了参与管理的机会，并使他们获得一种个人成就感。
通用和克莱斯勒就是缺少这样的能使劳资双方同心协力，为同一目标共同奋斗
的机制，一段美日汽车公司总裁的对话就说明了这点——
会谈的地点是在日本一家大汽车公司的员工食堂。美国总裁问：“你们难道没
有高级人员的专用餐厅吗？”
“我们宁可将钱用于设计汽车安全气袋。你们有高级人员专用餐厅吗？”
“当然，我们不能忍受在普通食堂用餐，而且，我们每次关闭一家工厂，就将
它改建成高级管理人员的专用餐厅。”美国总裁继续问道：“我想冒昧地问你一个
问题，你的薪水是多少？”“每年5万美元。”日本总裁答。“什么，不是在开玩笑
吧？堂堂一个大汽车公司的总裁，怎么会只有哪么点薪水？”“那你的是多少？”
“每年400万美元，这不包括股票选购权、私人飞机以及在川普大厦的豪华卧室，如
果少于这个数，我就没法再干了。”“我知道贵公司今年的亏损比去年更多，你怎
么还有如此高的收入呢叩“这并没有必然联系，谁能保证公司一定能不亏损呢？美
国式体制的好处在于，你的公司亏损愈多，那你就该获得的赔偿更多。”“如果你
们的汽车没有销路，你会受到惩罚吗？”“不会有问题的，我有护身符，你呢？”
“如果我的经营业绩不好，我就得作出很大的牺牲。”
“我以前知道日本总裁已经落伍，但没想到观念如此不一致。”“我们忙于设
计新的前轮驱动器和质量更好的保检杠，以及超级引擎。你们在忙什么呢？”“我
们正在研究一种利息率15％的债券，也希望能筹集到一笔资金，收购油田。”
这时，日本总裁站起身：“抱歉，时间到了，高级主管只有15分钟的喝茶时间。”’
这段对话勾划出了美国和日本企业间劳资关系截然不同的风貌。通用、克莱斯
勒高级主管高高在上的官僚习气，使得公司的形象一天天地黯淡下去，因为不仅失
去了顾客，也开始失去了内部雇员，内外不逢源，其出现财政危机也属情理之中了。
五 教训
1980年，是美国汽车工业史的悲惨年，通用、克莱斯勒赚的钱不如街上卖柠檬
茶的小女孩所得，确实令舆论一片哗然。
克莱斯勒和通用存在的问题具有非常典型的代表意义，因为它是七十年代末期
美国工业的一个缩影——很大一部分工业都不能有效地和咄咄逼人的外国对手竞争，
尤其是日本人。
悲剧最早发端于对日本的蔑视，来自于对自己的自我欣赏，他们不把来自于日
本的竞争当作一回事：“二战时，我们狠狠地教训了那帮蠢人。”在他们的视线里，
是不会有丰田。本田等厂商的位置的，这种高高在上的态度使得他们无法面对不可
避免的竞争。
竞争是无法避免的，或许你拥有雄厚的资金，进行着大规模生产，领导着市场
潮流，从而创造了辉煌的业绩，但是这并不代表永恒。市场在日新月异地变化，新
的思想，新的方法，新的领域，新的机会将对一切传统的思维、陈旧的方法构成强
劲的冲击，正因为如此，你今天可能是市场的先驱，明天可能是市场的落伍者。
推动这一悲剧的另一主要因素是美国自欺欺人的管理方式。一个企业生存的核
心是科学的管理，伴随着企业的每一项进步，都有着企业管理方式的某种程度的创
新。通用、克莱斯勒对自己的一套管理方式深信不疑，市场在变化，企业在发展，
都不能相应地注入新的管理精神，因此，曾经大肆吹捧的美国企业管理方式就一再
受到市场的嘲弄。
通用、克莱斯勒的兴衰告诫我们：市场竞争是无所不在的，竞争既是目的，也
是手段，这也就决定了竞争是一把双刃剑，因此必须在竞争中保持一种忧患意识，
只有这样才能保持竞争中的胜利。
角色模拟
1.迈斯基法案的通过对汽车行业的发展也提出新的要求，假如你是汽车厂商的
领导者，你如何利用这一市场信息？
2．克莱斯勒本身陷困境，假如你是亚柯卡，你将何种策略起死回生？
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