——百思公司的失败
对于社会上广泛兴起的消费者保护运动和生态环境保护运动，公司
也不应丝毫懈怠。百思公司因认识生态运动太慢而没有制定出更具弹性
的行销策略，这就是百思的致命创伤。
一 百思公司的崛起
1920年，汉罗出生在明尼苏达州附近的一个小村里。汉罗后来到了明尼苏达大
学学习机电工程，随后又进入哈佛大学的企业管理硕士班，并获得了学位，可谓是
春风得意。当时，企业管理硕士还是相当稀缺的人才，就像今天中国缺少工商管理
硕士一样。因此，汉罗很快就进入了美国容器包装公司，当副总裁助理，几年以后
又升为该公司的预算主管，可以说是一帆风顺了。
汉罗1954年离开了美国容器包装公司，进入西部牛皮纸公司并担任副总裁。在
这里，汉罗一展才华，在众多经营者当中显示了他出色的经营能力。他的主要工作
是设计、建造日产量120吨的造纸厂，并设计最经济的纸浆。这种造纸的完成改变了
当时关于经济规模的常规观念。人们一般认为，越大的造纸厂经济效率越高，但汉
罗的经营却独具一格，这为他以后的事业腾飞打下了基础。
两年以后，年仅36岁的汉罗当上了百思木材公司的总裁。真是年轻有为。当时，
百思木材公司拥有3个锯木场，都位于爱德华州，年产量1亿立方米。在汉罗的得力
经营下，三年以后，公司的实力大增，已经拥有了10个锯木场，分别散布于华盛顿
州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．04亿立方米，并且脐身于美国三大
软木生产者之一。
在这短短的三年里，百思木材公司也加入了其他行业，如木工成品、纸袋、混
凝土等。并且，汉罗把公司的名称也改为百思公司。三年之间，百思公司的销售额
增长到1.26亿美元，平均每年递增25％，盈利也上升到了560万美元，平均每年递增
3％，但这只是一个开头。
在本世纪60年代，多角化相当流行，并且被认为是增加每一股份利润的好方法。
很多公司纷纷把经营范围扩展到别的行业。就像今天的什么“跨行业”、“立体化”
经营一样。百思公司也不例外。汉罗除了木材产品之外，也开始注意其他行业。当
时，公司的成长非常迅速。在1966年到1969年，百思公司购买了很多不动产，尤其
是休闲土地和住宅，开始从事都市的房屋重建和住宅开发活动。百思公司又购买了
迪威克王公司，后者是一个快速成长的最大的汽车屋生产者。此外，像普林斯顿·
克鲁斯公司，以及GRM公司，也都被百思公司购买了过来。这些公司的业务范围与百
思公司相差很大。对此，汉罗解释说；“从外面看，我们可能像一个关系企业，但
过程当然不是。今天，我们是一个理想公司，以有限的资源从事于与公司有关的事
业。”
这样的大规模扩张，成本是相当大的。负债比率显示了这一点。但是，通过一
些合并和会计操纵，百思公司在1970年的负债比率数字降到了0.5。
到1970年，汉罗大约进行了35次合并，并且取得了成功，百思与其他竞争者不
一样，并不仅仅限于一个市场，而是综合了原料和最终产品。汉罗试图以强大的行
销来发展各种木材产品的公司，他灵巧地合并获取了森林，这对百思公司进入纸、
包装、木材和其他行业以极大的便利。百思公司的销售额超过它的主要竞争者，获
益达17亿美元，盈余高达7600万美兀。
二 繁荣中潜伏着危机
十年来的成功，对汉罗来说既是值得骄傲的资本，也是推进百思公司继续快速
前行的动力。1966年以后，百思公司进入了休闲土地开发业。它首先与华德公司合
作，两方各持一半股份。华德公司是洛杉矾地区的土地开发和住宅建筑公司，在过
去的二十多年里，这家公司建立了17000间住房，还有其他一些有名的工商业办公大
楼，资产总值达4500万美元。
1967年，百思公司又与旧金山的帕马·比尔特公司合并，这也是一家开发休闲
土地的公司。不久以后，一家以开发湖为主要目标的美国印弟安纳玻利斯土地公司，
也归人了百思公司的范围。这家公司实力雄厚，它有五个主要开发区，印地安纳州
附近约1700英亩，芝加哥附近1500英亩，克利福兰附近1300英亩，首都华盛顿地区
2500英亩，还有离旧金山不远的斯埃诺·诺华德山区的3200英亩。这五个开发区的
土地价格每笔都在2000—20000美元之间，在每一个开发区内，都有一个200—500英
亩的人工湖，这一下，百思公司吞进了一大笔财富。
同在这一年里，百思公司取得了位于圣安基尔斯地区的箭湖发展公司，这家公
司主要从事别墅和住宅的建设。这一年秋天，百思公司又开始发展两个新开发区，
一个是罗斯·安格拉斯湖区，有4000英亩，计划用于发展住宅，因为这地区离洛杉
矾只有75分钟的路程，位置很优越。另一个位于加利福尼亚的帕罗斯·盘林苏拉。
这两个新开发区约值3800万美元。
因为土地开发特别是休闲土地开发更需要现金，在分期付款销售土地收到现金
之前，百思公司就面临着一大笔现金缺口，以用来支付修建马路、排水沟、高尔夫
球场等设施的所需费用，到了1969年，随着百思公司不动产的扩大，对现金的需求
更加迫切。于是，百思公司又通过控股取得了埃勃斯科公司，该公司主要从事重工
业设备及厂房的设计和建造，它与许多外国政府都有交易，外国政府多从它手中进
口设备，从而它拥有一笔巨额资金。此外，埃勃斯科公司在美国拉顿公司还拥有2.
7亿美元的巨额债权。这些都转到了百思公司的名下，因而，与埃勃斯科的合并给百
思公司带来了相当大的扣抵投资，并大大减少了百思公司的所得税，从而缓解了百
思公司的资金紧张状况。
到了1968年，百思公司出售休闲土地得到了9000万美元，一年以后就增加到1.
65亿美元，利润也快速上升，百思公司的不动产继续扩展，总共取得了12.6万英亩
土地，这些土地包括29个小块，分散于从东海岸到夏威夷的12个州，每笔土地从70
0到3.l万英亩不等。到1970年底，百思公司不动产的净投资已经达到1.42亿美元，
其中70％是休闲土地。在1967—1972年之间，百思公司卖掉了3.6亿美元的休闲土地。
这类成长的潜力是无可置疑的。因为随着人们闲暇时间的不断增多，交通越来
越便利，而人们口袋里的钱也越来越多时，更多的人就会想在家居之外寻找第二个
“家”，这就是休闲业发展的有利形势。作为休闲土地，更具有美好的发展前景。
为了开发休闲土地而大力构筑的舒适优雅的环境，如湖泊、高尔夫球场、奥林匹克
水准的游泳池、溜冰场等，是必需的。买卖土地行业的发展是毫无疑问的。在60年
代末的1969年，百思公司的股票每股升到了75美元。谁也没有想到，能有什么事情
会破坏百思公司黄金般的前景。
三 黑暗时期
百思公司的发展却遇上了意想不到的阻碍，这就是社会对其销售方法越来越多
的批评，以及社会对生态环境越来越强烈的关心。这一切都超过了百思公司的以往
经验范围。
在匆忙的拓展土地开发的时期内，百思公司继续采用充分委任的经营策略，让
属下的各个公司和销售人员享有充分的经营自由，以便发挥他们的最大能力，给公
司带来尽可能大的收益。但这种经营策略的弊端很快就显露出来了：经营人员只注
意如何尽快推销出商品，一点也不关心消费者是否感到满意。对土地的态度也一样，
公司只抱着自私的态度，千方百计搞到一块土地，然后把它分割成一小块一小块并
建设成各种用途的场所，然后千方百计地尽快以高价卖出去，其余的事，公司就不
管了。如果购买者发现有什么不合意的地方时，却找不到由谁来负责，因为这时经
营、销售人员早已经远走高飞了。尤其是，销售人员为了尽量扩大业绩，大都信口
开河，在顾客面前承诺下许多超过百思公司所能提供的服务，如增辟道路、开建高
速公路、增设娱乐设备等等，使顾客对公司更加不满意，而百思公司为了吸引消费
者，也采取措施来欺骗顾客，例如在内部建立连络系统，由自己人做双向广播，制
造一个又一个询问，让消费者感到可以信赖并觉得良机不再会有应赶紧买。这种方
法果然起到了一定的效果。
百思公司一贯以这种经营策略来赢得自己的成长。但是，仅仅十年之间，大众
的态度和政府的政策都有了全国性的迅速转变，十年前毫不在意的问题，现在却成
了政府的立法对象。在加利福尼亚州，这种转变更加明显，恰好，加州占了百思公
司休闲土地开发的极重份量。社会环境的转变使百思公司遇上了麻烦。
百思公司手下错误的销售方式，为它的土地开发公司和一连串子公司招来了不
断的诉讼。在内华达州有一件，在加州更高达19件，许多民事诉讼的档案充塞在加
州的律师事务所里，在马里兰州，百思有一个3500亩的松林计划，但是由于雇用无
执照的推销员，百思被处子停止销售90天的处罚，为了摆平这件事，百思花了6000
万美元。
其他很多计划也遭到挫折。各地的环境保护协会发动大众舆论来对百思公司的
做法加以抵制，甚至通过了社会法案。在夏威夷海岸、普及湾南海岸以及其他地区，
百思的计划都遭到了抵制，这些消息都一度成为报纸上的头条新闻。
恶劣的名声，一度似乎无止境的诉讼，使得百思公司想摆脱这个头痛的行业。
但这可不容易。有道是“进门容易出门难”，土地开发业更是这样。很多与顾客签
约的设施都要履行，而且，顾客如果发现他们投资的地方没有邻居，他们就会停止
付款。就是因为这种契约的取消，百思公司在1970年损失1亿美元，在1971年则损失
2亿美元。一些其他的计划则被迫卖给别的公司，例如纽泽西的计划方案卖给了考凡
布罗德房屋建筑商，CNA的土地建筑公司则买去了百思在本赛瓦特、波哥那山和芝加
哥的土地，而且价钱都非常便宜。
由于外界不断的压力，百思被迫修正其休闲土地开发的策略，例如，开辟更广
的户外空间，加强地面的公共设施和地下水道工程建设。但这其中任何一项都要花
很多的钱，单是一个3000亩的开发区的排水系统计划就需400万美元资金，这肯定会
降低公司的利润。除非提高售价，否则就没什么利益可言。可是，假如把原先8000
美元的销售价提高到12000美元，那么顾客又会望而却步了。
在销售方式上，百思公司也想改变一下，采用别的可被接受的方式。但是已经
被得罪的顾客却不断地发起冲击，使得百思公司的坏印象很难在人们心中除去。于
是呈现的销售呆滞局面很难打破，这又导至顾客更多的违约，公司的利润大大下降，
1970年公司的获利率比上一年下降55％，1971年下降得更多，在总共8500万美元的
损失中，来自土地发展计划部分的损失就达7400万美元。
麻烦并未终止，百思公司急需现金的情况更趋恶劣。由于阿根廷、巴西、智利、
哥伦比亚、哥斯达黎加等国政策的改变或政变的发生，百思属下的拉顿公司拥有的
2.7亿美元债权变成了流动债务，得不到保证。由于政治原因，拉顿公司在1972年被
迫卖掉了公共设施，其售价比登记的低得多。
其他由吞并而获得的资金来源都不稳固。多科瓦耶公司是一家活动房屋建设公
司，1968年被百思买进。但是由于两位外籍高层管理人员在一个月内相继离职，加
上生产计划错误，导致该年公司损失了250万美元。最终，百思只得把该公司卖了出
去。
百思公司负债累累，不得不继续出卖其分支机构，得到资金去偿还长久以来的
负债以及不动产的抵押债款，力图恢复元气，回到自己50年代的林业经营事业上去，
但这也很难。有时甚至百思的老林业产品公司也被送上“断头台”。如在1972年，
联合拉姆勃公司的销售额达到2000万美元，获利800万美元，但1973年它却未使百思
的负债平均降至股东权益的330。实际上，到了1973年，曾经创造了37．8亿美元业
绩的工程相关企业，也已经消失了一大半，随后，仅剩的两个工程相关企业也被卖
了出去。
幸运的是，作为百思公司根本的纸浆业和纸包装整体机构没有受到波及。百思
还拥有70万亩的林地。1971年公司的18亿美元销售额中尚有44％是由非纸业产品提
供的，而到1973年，公司的销售额就全部依靠纸业经营了。
这时，副总裁发利被委派来主持局面。他是在百思的快速成长时期被扶植上来
的，在这黑暗时期却成了百思的主要代言人。在严峻的形势下，他认识到，土地发
展这个行业不好搞，应该退出来。在他的设计下，百思公司删除了某些行业，削减
了经营范围。这固然使公司的销售额减少了好几个亿，但这种有计划的分散和新的
经营方针却挽救了公司。1973年，百思公司13亿美元的销售额中有了1.4亿美元的获
利。百思的远景在这种新的经营路线下依旧被看好。
四 百思经营决策失误的分析
1974年，百思召开了一个研讨会，试图从更客观和更长远的观点来看百思所遭
遇到的问题。汉罗在会上说：最主要的是，我们应该尽足够的努力去转移加州的社
会观点，因为那里是我们最大的土地开发区的所在地，恰好也是最先改变的几个州
之一。一种特殊的社会风气的转变，例如环境运动，将对各个公司产生很大的影响，
而我们却变得不够快。
汉罗在空头支票式的销售导致诉讼不断上升后，就开始注意观察土地发展事业。
百思公司一反过去对业务员过度放任的态度，对业务员施加训练，并且甚至派公司
的职员假扮成顾客去试探，可见其问题之严重。公司全面严厉地限制自己的销售人
员，针对产品的承诺、预付款等制定严格的销售条件。这样多的限制，导至业务员
纷纷离去，寻找限制不多的地方。但一时间却难以找到有经验又对未来充满活力的
人才加盟公司，于是在原先的这股庞大的销售力量消失之后，百思公司的销售额更
加减少，土地发展计划的美好前景已一去无踪了。
最重要的原因是社会环境的变化。这就是社会上广泛兴起的消费者保护运动和
生态环境保护运动。随着运动的开展，政府的政策、法规也不断调整，面对这种快
速而持久的转变，公司也应当积极配合，才可望在新的社会环境中取得成功，但百
思公司却忽视了这一点。它对生态运动的认识太慢，在一开始对消费者的抱怨也不
当一回事，因而没有即时在土地开发计划上做适当的配合，也就没有制定出更具弹
性的行销策略。这是百思公司的致命创伤。
另一个问题也是主要的，即百思内部的组织问题。60年代后期百思一直采用多
角化经营，属下的分公司享有过分自由的经营权，百思也盲目介入众多领域。这样
的经营缺乏整体计划性，即使一度快速成长，到了后期都不得不裁减紧缩经营范围。
这种多角化经营而又没有健全的结构，是百思公司失败的另一重要原因。
五 教训和启示
从这个案例可以得到两个教训和启示，一是对社会环境应予重视，一是经营方
式的选择。
百思公司忽视了社会环境的变化，从而未及时作出调节反应，是它失败的一个
主要原因。这应当成为经营者的教训。任何公司都要考虑自己所处的社会环境，尤
其需要留意与自己往常所习惯的不同环境的变化。这是公司的经营者在宏观决策时
应关注的重点之一。社会环境的变化，例如人们态度的变化，交通状况的改变，政
府政策的改变，甚或是别的企业的兴衰，都可能对自己的经营方式产生深远的影响。
及早注意社会环境的变化并及时作出反应，就能使自己握有主动权，百思公司的失
败就是前车之鉴。
对于多角化的经营，应该持慎重态度，从市场股票行情来看，也有采用这种经
营方式而取得相当不错的成绩的，但如果把握不好，就会走向相反的结果。像百思
公司那样在60年代的多角化经营，却又组织结构不全，不能协调成一个整体，这是
应引以为鉴的。
思考与讨论
1．你认为在休闲土地的销售中，高度压力的战术是必要的吗？为什么？
2．你认为80年代的休闲土地发展事业有何潜力？请说出你的理由。
3．百思公司的土地经营行销策略中有什么特殊的地方？
4．在你看来，百思公司完全放弃土地投资事业聪明吗？
角色模拟
1．假如你是百思公司的总裁，面对60年代末开始的环保运动，你将如何设计公
司的土地开发事业？
2．如果你是百思公司的经营者，面对消费者越来越多的投诉，你将如何处理？
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